Wann ist ein Projekt eigentlich fertig?

Wie Retrospektiven kontinuierliches Lernen in die Arbeit bringen

Der Kick-off steht im Kalender, Meilensteine sind definiert und am Ende wird das Ergebnis ausgeliefert. Nur ein Arbeitsschritt fehlt erstaunlich oft: sich die Zeit zu nehmen, systematisch aus dem Projekt zu lernen. Retrospektiven bieten dafür einen guten Rahmen – übrigens auch für Teams, die ansonsten nicht agil arbeiten.

Wann ist ein Projekt eigentlich fertig? Wenn das Ergebnis ausgeliefert, die Abschlusspräsentation gehalten oder der letzte Meilenstein erreicht ist?

Ich ertappe mich selbst oft genug dabei, dass es an diesen Punkten vor allem eines heißt: Weiter zum nächsten Projekt! Und nach meiner Beobachtung geht es vielen Unternehmen nicht anders.

Das ist verständlich. Interessant ist nur, wie unterschiedlich wir Anfang und Ende eines Projekts behandeln. Einen Kick-off anzusetzen vergessen wir so gut wie nie. Aber wann planen wir eigentlich die Zeit ein, in der wir gemeinsam aus dem Projekt lernen wollen?

Vielleicht ist ein Projekt mit der Lieferung des Ergebnisses eben noch nicht vollständig abgeschlossen. Zum Projektzyklus gehört auch, die gemachten Erfahrungen auszuwerten und für die weitere Arbeit nutzbar zu machen.

Genau hier kommen Retrospektiven ins Spiel.

Retrospektiven kommen aus der agilen Arbeitswelt und dessen Vorgehensmodell. Das heißt aber nicht, dass ein Unternehmen Scrum einführen oder überhaupt agil organisiert sein muss, um etwas mit ihnen anfangen zu können.

Gerade das war für mich ein Grund, das Thema in unserer Akademie aufzugreifen. Wir haben bereits Seminare angeboten, die agiles Arbeiten in einem größeren Zusammenhang betrachten. Die Retrospektive hat dagegen einen besonderen Charme: Ihre Grundidee funktioniert auch außerhalb eines agilen Settings.

Nach einem Abschnitt gemeinsamer Arbeit bewusst innehalten, Erfahrungen aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten und daraus Konsequenzen ableiten. Im Grunde einfach. In der Praxis nicht unbedingt.

Dabei muss eine Retrospektive keineswegs bis zum Projektende warten. Gerade bei längeren Projekten oder in der kontinuierlichen Zusammenarbeit liegt ihr Wert darin, regelmäßig zu prüfen: Sind wir noch auf dem richtigen Weg? Was funktioniert, was sollten wir verändern? Und was lernen wir daraus für die nächsten Schritte?

Wie viel hinter dieser Idee steckt, haben wir dieses Jahr in unseren beiden Veranstaltungen mit jeweils 20 Teilnehmenden erlebt. Begleitet wurden sie von unserer Referentin Sina Benedetti, die uns fachkundig und praxisnah durch das Thema geführt hat.

Besonders gefreut hat mich die intensive Mitarbeit der Teilnehmenden. In den Kleingruppen wurde am Miro-Board gesammelt, diskutiert und sortiert (siehe obiges Beispiel). Der Wille, aus der eigenen Arbeit zu lernen und sie besser zu machen, war deutlich zu spüren. Die Stolpersteine wurden allerdings genauso beiläufig aufgebracht.

Denn eine Retrospektive ist mehr als die Frage: „Na, wie ist es denn gelaufen?“

Sie folgt einer klaren Dramaturgie, die so abläuft: einen gemeinsamen Rahmen schaffen, Beobachtungen zusammentragen, Erkenntnisse gewinnen, Veränderungen vereinbaren und die Retrospektive bewusst abschließen.

In der Veranstaltung haben wir die fünf Phasen – „Set the Stage“, „Gather Data“, „Generate Insights“, „Decide What to Do“ und „Close“ – genauer betrachtet. Wichtiger als die Bezeichnungen ist, dass jede Phase einen eigenen Zweck erfüllt und auf der vorherigen aufbaut. Schritt für Schritt entsteht so die Grundlage, um aus dem abgeschlossenen Zyklus etwas Substanzielles zu lernen.

Denn an jeder Stelle kann eine Retrospektive aus der Spur geraten. Einzelne Stimmen bestimmen das Bild. Die Diskussion bleibt bei Symptomen stehen. Aus Reflexion wird eine Meckerrunde. Oder am Ende stehen viele gute Vorsätze – und niemand fühlt sich zuständig.

Struktur hilft. Ein Selbstläufer wird die Retrospektive dadurch nicht.

Der Zweck der Sprint Retrospective ist es, Wege zur Steigerung von Qualität und Effektivität zu planen. [...]  Das Scrum Team bespricht, was während des Sprints gut gelaufen ist, auf welche Probleme es gestoßen ist und wie diese Probleme gelöst wurden (oder auch nicht). (Scrum Guide 2020)

Und genau deshalb kommt der Moderation eine wichtige Rolle zu. Ob sie aus dem eigenen Team kommt oder von außen, hängt von der Gruppe, ihrer Erfahrung und der konkreten Situation ab.

Wichtiger ist, dass die moderierende Person die Methode beherrscht und ein Gespür für Gruppendynamik hat. Wann braucht eine Diskussion mehr Raum? Wann dreht sie sich im Kreis? Wer kommt kaum zu Wort? Und wann ist es Zeit, aus Erkenntnissen konkrete Vereinbarungen zu machen?

Gerade hier wurde für mich deutlich, wie wertvoll professionelle Begleitung sein kann. Unsere Referentin hat die Methodik nicht einfach vorgestellt, sondern die Teilnehmenden in Ansätzen ausprobieren und anschließend reflektieren lassen. So wurde schnell klar: Eine gute Retrospektive besteht nicht darin, fünf Phasen der Reihe nach abzuhaken.

Denn die Herausforderungen liegen häufig zwischen den methodischen Schritten: Feedback wird nicht konstruktiv formuliert, Kritik persönlich genommen, einzelne Meinungsmacher prägen die Diskussion oder Neues stößt auf Skepsis. Keine Methode allein bietet eine hinreichende Antwort darauf, wie mit solchen Gruppendynamiken umzugehen ist.

Damit eine Retrospektive nicht bei einer freundlichen Gesprächsrunde an der Oberfläche bleibt, müssen auch unangenehme Beobachtungen ausgesprochen werden können. Psychologische Sicherheit spielt dabei eine Rolle – nicht als modisches Etikett, sondern ganz praktisch: Trauen sich die Beteiligten, das anzusprechen, worüber tatsächlich gesprochen werden müsste?

Wenn nicht, können die fünf Phasen noch so sauber eingehalten werden. Die entscheidenden Themen bleiben außen vor.

Doch selbst eine offene und gut moderierte Retrospektive erfüllt ihren Zweck erst dann, wenn aus den Erkenntnissen etwas für die weitere Arbeit folgt. Und genau das führt zu einer Frage, die manchmal leicht übergangen wird, wenn Retros bereits praktiziert werden.

Wer Retrospektiven regelmäßig einsetzt, schafft einen Lernzyklus. Deshalb sollte eine Frage beim nächsten Mal nicht fehlen: Was ist aus dem geworden, was wir zuletzt vereinbart haben?

Wurden Veränderungen tatsächlich ausprobiert? Haben sie den gewünschten Effekt – oder müssen wir nachsteuern? Man könnte diesen Blick zurück als eine Art „Phase Null“ der aktuellen Retrospektive verstehen.

So wird aus einzelnen Rückblicken ein kontinuierlicher Prozess: reflektieren, verändern, überprüfen, weiterlernen. Ganz ähnlich dem Gedanken des PDCA-Zyklus endet Lernen nicht mit einer Erkenntnis, sondern führt wieder zurück in die Arbeit.

Und wenn dieser Lernprozess innerhalb eines Teams bereits funktioniert, stellt sich noch eine andere Frage: Muss er eigentlich auf das einzelne Team beschränkt bleiben?

Spannend fand ich in unseren Veranstaltungen Beispiele von Unternehmen, die den Gedanken bereits weiter fassen.

Bei größeren Projekten können Retrospektiven etwa auf einer Team-of-Teams-Ebene stattfinden. Dann geht es oft um das, was zwischen den Teams passiert: Synchronisation, Abhängigkeiten und Schnittstellen.

In einem anderen Beispiel ging die Überlegung noch weiter: Lässt sich das Prinzip nutzen, um die Umsetzung einer (Unternehmens-)Strategie zu überprüfen und Strategieinitiativen ggf. neu zu priorisieren?

Das zeigt das Potenzial – erhöht aber auch die Komplexität. Mehr Teams, Interessen und Organisationsebenen machen eine Retrospektive schließlich nicht automatisch erkenntnisreicher, eher anspruchsvoller.

Deshalb gilt für mich: erst die Grundmethodik und ihre Fallstricke verstehen, dann über komplexere Formate nachdenken.

Und vielleicht liegt gerade darin die eigentliche Stärke der Retrospektive: Man muss sie gar nicht möglichst groß machen. Entscheidend ist zunächst, dem Lernen überhaupt einen festen Platz in der Arbeit zu geben.

Unsere Teilnehmenden jedenfalls haben genau dies geschätzt, als wir sie fragten:

"Wie gut war die Zeit heute investiert?"

Damit bin ich wieder bei der Ausgangsfrage: Wann ist ein Projekt eigentlich fertig?

Wir sollten deshalb nicht nur selbstverständlich Kick-off, Meilensteine und Ergebnisübergabe einplanen. Ebenso selbstverständlich sollten die Momente werden, in denen wir während und nach einem Projekt gemeinsam prüfen, was wir aus der bisherigen Arbeit lernen können.

Ob diese Termine Retrospektiven, Lessons Learned oder anders heißen, ist weniger entscheidend. Wichtig ist die Regelmäßigkeit – und dass die Erkenntnisse anschließend nicht in der Versenkung verschwinden.

Der eigentliche Wert liegt deshalb nicht in der Methode selbst, sondern in der Gewohnheit, die daraus entstehen kann: innehalten, Erfahrungen offen besprechen, Veränderungen anstoßen und später schauen, was daraus geworden ist.

Wer einmal dort angekommen ist, stellt nicht mehr die Frage, ob man sich die Zeit für eine Retrospektive nehmen sollte. Sie gehört einfach dazu, ist ein fester Bestandteil einer lernenden Organisation.