Mein bester Berater widerspricht mir ständig

Ein Erfahrungsbericht aus der Seminarentwicklung unserer Akademie – und was Führungskräfte daraus lernen können

Wer bringt sich schon gerne selbst in eine unangenehme Situation? Und doch zeigt sich oft im Rückblick, dass es genau solche Momente waren, die zu Wachstum, vertieften Erkenntnissen und Reife geführt haben. In genau dieser Hoffnung habe ich mich vor Claude gesetzt, obwohl  mir nicht ganz klar war, was auf mich zukommt; ich wurde zumindest vorgewarnt.

Ich übernehme die Rolle, auch wenn sie für dich unbequem wird. Das ist der Sinn der Übung.

Wir befinden uns nämlich gerade in der Planungsphase für das Akademie-Programm 2027, in der ich immer wieder neue Angebote suche und entwickle. Angebote mit Relevanz – das muss der Maßstab sein. Natürlich haben wir einen guten Eindruck davon, was unsere Branche und unsere Unternehmen brauchen: aus Gesprächen mit Mitgliedsunternehmen, aus Konjunkturumfragen und aus den Feedbackprozessen unseres laufenden Seminargeschäfts. Trotzdem ist es gar nicht so einfach, jemanden zu finden, der die Zeit und das Standing aufbringt, um kritische Fragen zu stellen oder Dinge zu sagen, die man eigentlich nicht hören will.

Genau das habe ich teilweise an Claude delegiert. Ich habe das KI-Tool von Anthropic als Sparringspartner eingesetzt – mit dem expliziten Auftrag, mich herauszufordern, meine Annahmen zu hinterfragen und meine Ideen nicht zu bestätigen, sondern zu testen. Die KI sollte mir sagen, was sie von meinen bislang ausgearbeiteten Ideen für das Akademie-Programm hält, ob ich damit auf dem richtigen Weg bin.

In dieser Phase besteht nämlich eine große Gefahr. Wer Weiterbildungsangebote entwickelt, neigt dazu, Themen zu wählen, die gut klingen, die Zustimmung erzeugen, die ‚ankommen‘, niemanden vor den Kopf stoßen und in einer gewissen Komfortzone bleiben. Ein anderer Bias kann darin bestehen, sich mit einer Referentin oder einem Referenten einfach gut zu verstehen oder in den Gesprächen schon weit fortgeschritten zu sein. Leider gerät dabei allzu schnell aus dem Fokus, ob diese Angebote einen dringenden Bedarf (der Zielgruppe und der Unternehmen) adressieren, zur Lage und Kultur der Branche passen und auf den Transfer ins Unternehmen ausgelegt sind.

Die erste Frage meines Sparringspartners zielte dann auch direkt in den Kern der Sache: „Was muss konkret wegbrechen, wenn ein Seminar nicht stattfindet – damit es wirklich benötigt wird und nicht nur nett ist, ein Nice-to-have?” Eine einfache Frage, aber eine, die mir zu denken gab.

Angesichts der aktuellen Wirtschaftslage unserer Branche formulierte Claude diesen Maßstab noch deutlicher aus.

„Ein Seminar ist nur dann wirklich nötig, wenn beim Weglassen etwas Messbares passiert – ein Kostenblock steigt, ein Risiko schlägt durch, oder eine Fähigkeitslücke blockiert etwas, das das Unternehmen ohnehin tun muss. Alles andere verbessert eine ohnehin tragbare Lage und landet damit in der ‚Nett‘-Zone. Und genau dieser Teil wird zuerst gestrichen, weil niemand benennen kann, was kaputtgeht, wenn man es nicht macht.“

Das darf man erst mal sacken lassen. Denn die ehrliche Anwendung dieses Tests – was bricht konkret weg? – überlebten tatsächlich einige meiner Seminarideen nicht. Und auch zu einer kleinen Reihe zur Transformation hatte mein unbequemer Gesprächspartner eine pointierte Meinung :):

„Transformation“ ist das unfalsifizierbarste Wort der HR-Weiterbildung. Was bricht weg, wenn die von Dir angedachten Bausteine ausfallen? Du kannst es nicht sagen, weil „Transformation“ keine konkrete Fähigkeitslücke benennt. Wer ist der Käufer dieses Wortes? Auf ein abstraktes Thema zu setzen, das möglicherweise an der Realität vorbeigeht, ist eine Portfolio-Wette, die ich dir nicht durchgehen lasse. Benenne den konkreten Job dahinter – oder kürze.

Ob man sich solche Einwände letztlich vollumfänglich zu eigen macht oder nicht – man sieht, dass Claude mich nicht so einfach davonkommen ließ. Mein Sparringspartner hakte nach, widersprach, stellte Prämissen in Frage. Nicht bösartig, aber konsequent. Und am Ende hatte ich ein deutlich schärferes Bild davon, was unsere Mitgliedsunternehmen (hoffentlich!) tatsächlich brauchen. Diese Erkenntnis hat mich direkt zur unbequemen Folgefrage geführt: Was leisten unsere Seminare eigentlich?

Der HessenChemie Campus in Wiesbaden ist ein angenehmer Ort. Das Catering stimmt, die Räume auch, und es tut gut, einmal aus dem eigenen Unternehmen herauszukommen, andere zu treffen, Luft zu holen. Das ist zweifellos etwas – und es ist auch kein Zufall, dass wir viel Liebe und Mühe in dieses Erlebnis investieren.

Aber es ist nicht der wesentliche Grund, warum unsere Mitgliedsunternehmen Beschäftigte zu uns schicken sollten. Und es ist erst recht nicht der Maßstab, an dem sich unser Programm messen lassen muss.

Der eigentliche Maßstab ist dieser: Was verändert sich im Unternehmen, weil jemand bei uns war? Welche Risiken werden besser antizipiert? Welche Entscheidung wird besser getroffen, welche Führungssituation anders angegangen, welches Problem früher erkannt?  Wenn die ehrliche Antwort lautet „wenig bis nichts“ – dann haben wir ein schönes Erlebnis verkauft, aber keinen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit der Branche geleistet.

Das ist unbequem zu sagen. Es ist aber meiner Meinung nach der Anspruch, den wir an unser eigenes Angebot stellen müssen – gerade in einer Zeit, in der Budgets knapper werden und Unternehmen zu Recht fragen, was sie für ihre Weiterbildungsinvestitionen, ihren Mitgliedsbeitrag, zurückbekommen.

Die oben gestellten Fragen sind keine Randnotiz unserer Akademie, sie sind der eigentliche Zweck. Die Frage „Was bricht weg, wenn dieses Seminar nicht stattfindet?“ hat dies ungewohnt klar deutlich gemacht.

Genau diese Hilfestellung beim konsequenten Hinterfragen hat mich beim Sparring mit Claude am meisten beschäftigt. Denn was ich in diesem Gespräch erlebt habe, fehlt sicher auch vielen Führungskräften im Alltag: ein Gegenüber, das offen und ohne Eigeninteresse die unbequemen Fragen stellt – und dabei nicht so schnell locker lässt.

Je höher jemand in einer Organisation angesiedelt ist, desto seltener bekommt er oder sie ungefiltertes Feedback. Mitarbeitende zögern, Kollegen lavieren, Berater wollen den nächsten Auftrag. Das Ergebnis ist eine zunehmend komfortable, aber auch zunehmend blinde Zone – in der Annahmen ungeprüft bleiben, Entscheidungen nicht hinterfragt werden und damit leise vielleicht auch die Selbstüberschätzung wächst.

Was ich für die Programmplanung genutzt habe, ist also im Grunde dasselbe Instrument, das Führungskräfte wohldosiert für ihre eigene Reflexion einsetzen können. Ein unangenehmer Sparringspartner – nicht als Angriff auf das eigene Selbstverständnis, sondern als Trainingsgerät, an dessen Widerstand ich meine Fähigkeiten auf- und ausbauen kann.

Dies ist wiederum eine sehr persönliche Entscheidung. Die einen nutzen KI, um sich eine Hängematte zu bauen, die anderen stellen sich mithilfe von KI ein Gym zusammen.

Die gute Nachricht ist jedenfalls: Man braucht dafür keine externe Beratung und keinen mutigen Mitarbeiter, der seine Karriere riskiert. Claude und vergleichbare KI-Tools lassen sich so instruieren, dass sie eine echte Herausforderungsfunktion übernehmen – mit der expliziten Aufgabe, nicht zu bestätigen, sondern zu testen.

Das erfordert allerdings eine ehrliche Grundhaltung. Wer einen solchen Sparringspartner aufbaut und ihn bei der ersten unbequemen Frage abbricht, hat nichts gewonnen. Der Nutzen entsteht genau dort, wo es unangenehm wird.

Für Führungskräfte, die regelmäßig strategische Entscheidungen treffen, Budgets verantworten oder Teams führen, ist das eine niedrigschwellige Möglichkeit, den eigenen blinden Fleck etwas kleiner zu machen. Nicht als Ersatz für echte Rückmeldung aus dem Team oder Gespräche mit Peers – aber als Ergänzung, die immer verfügbar ist und keine Befindlichkeiten hat.

Als Einstiegspunkt kann folgender Prompt dienen – er lässt sich auf unterschiedliche Situationen anpassen:

„Ich möchte, dass du die Rolle eines kritischen Sparringspartners übernimmst. Deine Aufgabe ist es nicht, mich zu bestätigen, sondern meine Annahmen, Entscheidungen und Argumente konsequent zu hinterfragen. Stelle unbequeme Gegenfragen. Zeige mir blinde Flecken. Widersprich, wenn du Schwachstellen siehst – sachlich, aber ohne Rücksicht darauf, ob mir das gefällt. Wir sprechen über folgendes Thema: [Thema einfügen]. Fang damit an, mir die härteste Frage zu stellen, die du zu diesem Thema hast.“

Im betrieblichen Kontext kommen verschiedene Situation in Frage, in denen ein solches Sparring besonders ergiebig ist und viel leistet. Dies können sein:

Strategische Entscheidungen: Je weiter ein Plan ausgearbeitet ist – kurz vor einer Investition, einer Umstrukturierung oder dem Eintritt in ein neues Geschäftsfeld –, desto größer die Gefahr der kollektiven Betriebsblindheit: Wer einen Plan mit entwickelt und intern bereits Zustimmung dafür bekommen hat, prüft seine eigenen Annahmen kaum noch. Ein Sparringspartner, der den fertig gedachten Plan noch einmal gegen den Strich bürstet, deckt die blinden Flecken auf, solange die Entscheidung noch umkehrbar ist.

Budgetplanung und Ressourcenverteilung: Wer ein Budget verteidigen muss, überzeichnet in der Regel dessen Nutzen – oft unbewusst. Die Frage eines Sparringspartners „Was bricht konkret weg, wenn ihr diesen Posten streicht?“ zwingt zur ehrlichen Antwort. Hält der angesprochene Posten der Frage nicht stand, gehört er gekürzt; hält er stand, hat man das Argument, das in der Verhandlung trägt.

Konflikte und schwierige Beziehungsthemen: Vor einem schwierigen Gespräch – mit einem Mitarbeitenden, einem Kollegen oder dem eigenen Vorgesetzten – lohnt es sich, die eigene Position einmal mit jemandem durchzuspielen, der ausdrücklich die Gegenseite einnimmt und die Argumente auf Lücken abklopft. So treten Schwachstellen im geschützten Raum zutage und nicht erst im Gespräch selbst.

Feedback-Auswertung: Wenn Mitarbeiterbefragungen oder 360-Grad-Feedbacks unbequeme Ergebnisse liefern, ist die erste Reaktion oft Relativierung oder Rechtfertigung. Ein Sparringspartner, der nachfragt, warum bestimmte Kritikpunkte vielleicht doch zutreffen könnten, verhindert, dass wertvolle Signale aus solchen Befragungen im Abwehrmechanismus versanden.

Eigene Entwicklung und Karriereentscheidungen: Bei persönlichen Weichenstellungen – einer neuen Rolle, einem Wechsel, der ehrlichen Einschätzung der eigenen Stärken und Grenzen – holt man sich meist Rat bei Menschen, die einem wohlgesonnen sind und deshalb bestätigen. Ein Sparringspartner, der stattdessen die unbequemen Fragen stellt (passt die Rolle wirklich zu dir, oder reizt nur der Titel / das Geld?), kann vor Entscheidungen schützen, die man später bereut.

Aus dem Sparring mit Claude wird in meinem Fall hoffentlich ein geschärftes Seminarangebot in 2027. Und auch für das Briefing unserer Referenten habe ich viel mitgenommen. Wichtiger aber ist: Ich habe selbst erfahren, wie es sich anfühlt, wenn jemand nicht einfach nickt und abnickt. Das sollte häufiger passieren – bei der Auswahl von Seminaren, im Führungskreis, in Strategiemeetings.

Unbequeme Aussagen und Sichtweisen – Wahrheiten will es nicht nennen – sind keine Bedrohung. Sie sind ein Rohstoff für Weiterentwicklung und verbesserte, zumindest bewusstere Entscheidungen.