Die zehn wichtigsten Fehlzeiten-Instrumente im Betrieb

Fehlzeiten sind in jedem Unternehmen ein Thema! Diese Aussage gilt besonders dann, wenn die Fehlzeiten von der Geschäftsführung als zu hoch eingeschätzt werden. Wer als Personaler oder Gesundheitsmanager die Fehlzeiten in ihrer Bedeutung grundsätzlich wegdiskutieren möchte, schießt sich damit selbst ins Aus.

Aber wenn schon über Fehlzeiten gesprochen wird, macht es einen enormen Unterschied, ob einfach Ansagen gemacht werden (z.B. 30 Prozent runter, von acht auf vier Prozent AU-Quote oder ähnliches) oder ein geteiltes Verständnis über die Beeinflussbarkeit von Fehlzeiten besteht. Manchmal führt diese Diskussion sogar zur kuriosen Situation, dass Gesundheitsmanager sich gegen die ihnen fälschlicherweise zugerechneten Erfolge wehren müssen. Es war vielleicht nur die ausgebliebene Grippewelle, welche die Statistik dieses Jahr so gut dastehen ließ…

Was dann noch hinzukommen muss, ist zu wissen, welche Instrumente sich für das Fehlzeiten-Management eignen. Dazu setze ich im Folgenden ein einfaches Pro/Contra-Schema ein, das ich kurz kommentiere. Keines der Instrumente ist das universale Schweizer Taschenmesser. Wie der Instrumenten-Mix für das Unternehmen, dessen Bereiche oder den Einzelfall aussehen, muss je nach Konstellation entschieden werden. Los geht’s – hier kommen meine „Top Ten“.

Das wichtigste Instrument stellt meiner Ansicht nach eine systematische Gesprächskonzeption dar. Darunter  verstehe ich voneinander klar abgegrenzte Gesprächsformen, die vom Gesunden Mitarbeitergespräch bis zum Fehlzeitengespräch reichen: Es ist also definiert, wann diese Gespräche beginnen, wer daran beteiligt ist, wie sie zu führen sind und welche Konsequenzen aus dem Gespräch folgen (oder welche Konsequenzen eben nicht daraus folgen).

Die Faustformel lautet: Je umfangreicher die Fehlzeiten, desto mehr Beteiligte, desto formalisierter das Gespräch, desto konkreter die arbeitsrechtliche Drohkulisse. Ein Gesundes Mitarbeitergespräch hingegen kann en passant beim Ziehen des morgendlichen Kaffees mit dem Beschäftigten geführt werden.

Alles wieder gut?… Während Deiner gestrigen Abwesenheit hat sich X gemeldet… Bei unserem Gesundheitstag bieten wir diesmal auch Grippeschutzimpfungen an… etc.

Warum sind solche Gespräche so wichtig? Nun, sie sollen der Tatsache vorbeugen, dass Fehlzeiten zu Beginn oft ‚unter dem Radar laufen‘. Denn ein Großteil der Langzeit- und häufigen Kurzerkrankungen, die sich über das Jahr zu teils massiven Fehlzeiten auftürmen, haben dort im Kleinen, Unbemerkten ihren Ursprung.

Gesunde Mitarbeitergespräche setzen eben hier an, wenn die Führungskraft nach jeder Abwesenheit (!) persönlich mit dem Mitarbeiter spricht. Vielleicht fragen Sie sich: Wozu der Aufwand? Der Mitarbeiter hatte Schnupfen und ist nun nach einem Tag Abwesenheit wieder zurück. Wozu das Gedöns?

Die Antwort liegt in den vielen wichtigen Botschaften, die bei einer solchen Gelegenheit transportiert werden können. Das ‚Gedöns‘ ist wichtig für den Ausdruck von Wertschätzung und überhaupt der Wahrnehmung, dass der Betroffene gefehlt hat (nicht umsonst zählt es zu den ‚Gesetzmäßigkeiten‘ von Fehlzeiten, dass diese in Konzernstrukturen, wegen der tendenziell größeren Anonymität, höher ausfallen als im familiären Unternehmensumfeld).

Ich bin keine gesichtslose Nummer für meinen Vorgesetzten! Mein Fehlen wurde bemerkt und hat gewisse Auswirkungen, für meinen Chef und die mit mir zusammenarbeitenden Kollegen.

Gesunde Mitarbeitergespräche bringen auf diese Weise zum Ausdruck:

• Wir reden miteinander.
• Wir vermissen jede und jeden fehlenden Beschäftigten.
• Wir sind kollegial.
• Wir kümmern uns.
• Wir wollen Probleme frühzeitig erkennen.
• Wir bieten unsere Hilfe an.
• Wir sichern die Wiederaufnahme der Arbeit.
• Wir fühlen uns unserem Unternehmen verbunden.

Wer es schafft, diese Botschaften zu vermitteln, hat mit überschaubarem Aufwand die wichtigsten Botschaften der Prävention gesetzt – ab dem ersten Tag der Abwesenheit. Dabei sollte die Führungskraft wissen, wann welche Art von Gespräch zu führen ist. Ist die Führungsspanne für einen engen Kontakt mit dem Mitarbeiter allerdings zu groß, greifen diese Gesprächsformen nicht. Dann entfalten weder die in ‚Gesunden Mitarbeitergesprächen‘ ausgedrückte Wertschätzung („Ich habe wahrgenommen, dass Du weg warst!“, „Schön Dich wieder zu sehen.“) noch die in Fehlzeitengesprächen eingeforderte Verbindlichkeit („Wir haben ein gemeinsames Problem, das es zu lösen gilt.“, „Wir weisen auf Probleme im Betrieb hin.“) ihre Wirkung. Die Durchführung voneinander klar abgegrenzter Gesprächsformen steht und fällt mit der Umsetzung durch die Führungskräfte.

Noch nicht alle Unternehmen haben ein funktionierendes Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM), jedoch sind unsere BEM-Seminare seit Jahren aus- bzw. überbucht. Verschiedene Faktoren verstärken sich gegenseitig zu diesem Trend: Steigende Fallzahlen – im Sinne von BEM-Anspruchberechtigten – bei ebenfalls steigendem Altersdurchschnitt in Verbindung mit längerer Lebensarbeitszeit und Fachkräfteengpässen bei spezifischen Qualifikationen. Im Ergebnis wird immer mehr die Notwendigkeit eines eingespielten Verfahrens gesehen, um die anfallenden BEM-Fälle bearbeiten zu können. Dies ist auch der Grund dafür, warum viele Unternehmen Betriebsvereinbarungen zum BEM abschließen oder sich zumindest eine BEM-Verfahrensordnung geben – man möchte grundsätzliche Fragen einmal klären und nicht bei jedem einzelnen Fall erneut diskutieren.

Gerade die gesetzliche Vorgabe setzen manche Unternehmen als Werbefaktor für die Teilnahme am BEM ein. Denn wenn das Unternehmen auf den Gesetzgeber verweist, ist klar dass kein Fehlzeitenmanagement nach dem ‚Nasenprinzip‘ betrieben wird. Dass keine Jagd auf handverlesene ‚Blaumacher‘ stattfindet und willkürlich gehandelt wird. Für jeden Beschäftigten gelten die gleichen Zugangsvoraussetzungen zum BEM, von Kiel bis Konstanz. Sind die 42 Tage oder sechs Wochen im zwölfmonatigen Rückblick voll, wird das Eingliederunsgmanagement angeboten.

Von da an läuft der Prozess nur noch über das Vertrauen des Beschäftigten gegenüber dem Arbeitgeber. Glaubt der Mitarbeiter nicht an die gute Absicht im BEM, ist dem Mitarbeiter der Ablauf suspekt oder liegen die Gründe der Arbeitsunfähigkeit im Privaten, steigt er als Herr des Verfahrens einfach aus dem Prozess aus. Die starke Formalisierung des BEM macht es nicht leichter dieses Vertrauen zu gewinnen.

Schafft es das Unternehmen trotzdem, das BEM als ein vertrauenswürdiges und möglichst transparentes Angebot zu etablieren, dann kann das BEM auch Fehlzeiten positiv beeinflussen. Die intern bekannt gemachte Benennung eines BEM-Koordinators oder (kleinen) BEM-Teams kann zu dieser Transparenz beitragen oder die Darstellung des BEM-Prozesses bei einer Betriebsversammlung. Bekommt ein Mitarbeiter ohne jegliche Vorinformation das BEM-Einladungsschreiben, ist dies ein denkbar schlechter Start für einen erfolgreichen BEMProzess.

Eine rechtssichere, aber auch empathische Kommunikation jedes Schrittes (vom Einladungsschreiben über das Informations-/Erstgespräch bis zur Fallbesprechung) kann ebenso vertrauensbildend wirken, wie die Einbindung externer Partner, beispielsweise des Integrationsamtes

Dennoch glaube ich, dass die Erwartungen an das BEM nicht allzu hoch gehängt werden sollten, da die Primärprävention an dieser Stelle schon passé ist: Das BEM setzt in der Regel zu spät ein, damit sich durch kleine Interventionen noch große Wirkungen erzielen ließen.

Lesetipp: Der BEM-Ratgeber der Bundesarbeitsgemeinschaft der Integrationsämter

Bei der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung wird niemand ‚auf die Couch‘ gelegt; vielmehr werden die Belastungen der wesentlichen Tätigkeiten im Unternehmen erhoben, wie diese eben auf die Psyche wirken (mehr dazu in diesem Blog-Beitrag ‚Die psychische Gefährdungsbeurteilung – Ein unerforschter Kontinent?‘). Dieses Missverständnis muss zuerst ausgeräumt sein, um den betrieblichen Nutzen von Ideen- Treffen und Co. zu erkennen. Gerade wenn die Mitarbeiter einbezogen werden, motiviert dies ungemein und die Verblüffung ist groß, wie handfest die aus der Gefährdungsbeurteilung hervorgehenden Vorschläge mitunter ausfallen (z.B. Minute 15:45 im folgenden Beitrag). Wie dies beim BELS-Verfahren (Belastungssystem-Verfahren) von Merck erreicht wird, zeigt das folgende Video aus dem BG RCI-Magazin ‚Fit für Job und Leben‘:

Und als Ergänzung zum BELS-Verfahren noch eine Maßnahme, wie sie sich aus der Durchführung eines moderierten Workshops, den Ideen-Treffen, ergeben kann:

Dieses Beispiel soll klar machen, worin das eigentliche Ziel der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung besteht: Die fehlende Information (Belastung) kann im Verkaufsprozess zu Stress führen, und dieser Stress wirkt eben primär auf die Psyche. Für diesen Stressfaktor wurde eine Maßnahme/Lösung entwickelt, deren Wirksamkeit zu einem späteren Zeitpunkt überprüft wird. Das war’s!

Wer die Gefährdungsbeurteilung auf dieses Weise ganzheitlich durchführt, erhöht damit die Chance vergleichbare Belastungen in den Griff zu kriegen und die Arbeitsbedingungen gesünder zu gestalten. So wird nicht nur eine gesetzliche Anforderungen erfüllt – dem Unternehmen steht auch eine weitere Stellschraube zur Verfügung Fehlzeiten zu regulieren.

TeEine meiner Lehrgangsteilnehmerinnen im Gesundheitsmanagement kam ursprünglich aus Ostdeutschland und hatte so Ihre Probleme mit dem Begriff ‚Zirkel‘. Von solchen Vorbelastungen abgesehen, kann für den Gesundheitszirkel die Devise gelten: In Germany we call it a Klassiker! Die Grundidee ist so einfach wie schlagend:

• Beteilige eine Gruppe von Menschen daran praxisnahe Vorschläge zum Abbau möglicher Arbeitsbelastungen und gesundheitlicher Beeinträchtigungen zu entwickeln.
• Entscheide Dich für das Berliner oder Düsseldorfer Modell, gibt Dir ein paar Regeln und sei Dir bewusst, dass dort tatsächlich Vorschläge aufkommen, die Du umsetzen bzw. begründet ablehnen solltest.
• Sei Dir der Kosten (z.B. aufgewendete Arbeitszeit oder Honorar für externen Moderator) und des Nutzens diese Instruments (z.B. verbesserte betriebliche Kommunikation oder Erkennen von Defiziten, die die organisatorische Effizienz beeinträchtigen) bewusst.

Fertig ist der Klassiker. Allerdings mit beschränkter Reichweite, da bei acht bis vierzehn Personen die maximale Gruppengröße erreicht ist. Zeitlicher Aufwand: Etwa sechs Sitzungen á 1,5 bis 3 Stunden. Als Gruppenverfahren nicht geeignet, um Einzelfällen (häufiger Kurzerkrankungen) entgegenzuwirken.

Eine sehr gute Broschüre zum Gesundheitszirkel gibt die AOK heraus – hier Exemplare anfordern.

Der Einwand gegen dieses Instrument ist klar: Woher weiß ich, dass mein Angebot zur Gesundheitsförderung (BGF) dem Mitarbeiter helfen wird in Zukunft weniger Fehlzeiten zu produzieren? Dieser Einwand ist völlig richtig und kann nicht vollständig entkräftet werden. Gute Angebote zur Gesundheitsförderung zeichnen sich jedoch genau dadurch aus, sich an den betrieblichen Bedarfen auszurichten und die Leistungsfähigkeit am Arbeitsplatz zu unterstützen. Je weniger Gießkanne, desto größer sind die Chancen mit einer betrieblichen Gesundheitsmaßnahme auf die möglichen arbeitsplatzbedingten Gründe der Abwesenheit einzuwirken. Aber auch wenn es solche Angebote gibt, ist nicht automatisch sichergestellt dass diese Angebote bekannt sind und genutzt werden.

Text Immer wieder stelle ich fest, dass die internen Gesundheitsangebote gar nicht oder nur teilweise bekannt sind. Multiplikatorenkonzepte – bei denen Kollegen mal als Scouts, mal als Health Angels bezeichnet werden – sind daher mittlerweile zu einem Standard für die nachhaltige Gesundheitsförderung geworden.Rahmenlinien

Hinzu kommt, dass die ‚harten‘ Gesundheitsthemen (BEM, Gefährdungsbeurteilung, bis hin zur krankheitsbedingten Kündigung) bessere Akzeptanz finden, wenn diesen auch ein attraktives, freiwillig nutzbares Angebot gegenübersteht. Die gesetzlichen Krankenkassen sind hierbei mit dem neuen Beratungs- und Informationsportal www.bgf-koordinierungsstelle.de ein guter Lotse und Qualitätssicherer für passende Präventionskurse, die nach § 20 Abs. 1 SGB V von der Zentralen Prüfstelle Prävention geprüft und zertifiziert werden.

Dieser aus der Publikation von Brandenburg/Nieder stammende Vorschlag wird mal mit Schmunzeln aufgenommen, mal interessiert diskutiert! Die Idee: Warum nicht mal die hinter den AU-Bescheinigungen stehenden Ärzte ins Unternehmen einladen oder mit diesen sonstwie in Kontakt treten? Die Arbeitsbedingungen, den Arbeitsschutz und die Gesundheitsförderung den Ausstellern von AU-Bescheinigungen erklären – als vertrauensbildende Maßnahme. Als Realitäts-Check. Vielleicht haben diese Ärzte ein produzierendes Unternehmen lange nicht mehr, oder noch nie, von innen gesehen? Dem niedergelassenen Arzt liegen doch in der Regel nur die Schilderungen der Patienten ‚zum Job‘ vor; ein Tag der Offenen Tür kann diese Perspektive um die betrieblichen Realität ergänzen. Überraschungen nicht ausgeschlossen! Auf schnelle Erfolge darf man hier aber wohl nicht hoffen und vielleicht bleibt gerade der Power-Aussteller aus…

Aber wenn man vor unkonventionellen Maßnahmen nicht zurückschreckt und auch sonst nicht weiterweiß, sollte man dieser Maßnahme vielleicht einen Chance geben (gerade in ländlichen Regionen, mit geringer Arztdichte)?!

Ein ärztliches Attest beizubringen ist lästig, zumal die gesetzlichen bzw. tariflichen Regelungen dies in der Regel erst bei mehr als drei Kalendertagen verlangen. Besteht der Arbeitgeber gegenüber dem Arbeitnehmer auf die Attestpflicht vom ersten Tag an, wird damit ein Reizpunkt gesetzt, der den Arbeitnehmer zum Nachdenken anregen sollte (Warum ich? Wie habe ich in der Vergangenheit agiert?). Diese Anwendung im Einzelfall unterliegt übrigens nicht der Mitbestimmung, die erst bei einer kollektiven Vereinbarungen zu diesem Sachverhalt greift. Für eine solche Kollektivregelung fällt mir hingegen kein Punkt auf der Vorteilsseite ein, da hierdurch allen Mitarbeitern die Eigenverantwortung für die An-/Abwesenheit in einem überschaubaren Spielraum von vornherein abgenommen und die Möglichkeit zur unterschiedlichen Behandlung der Mitarbeiter eingeebnet wird.

In den letzten Monaten haben einige Unternehmen (Amazon, Daimler) mit Anwesenheitsprämien oder -boni auf sich aufmerksam gemacht. Interessanterweise ist die Berichterstattung hierzu recht eindeutig positioniert – schlechter Ansatz wegen Präsentismusgefahr -, im Gegensatz zu den sehr bunt gemischten Leser-Kommentaren.

Ich halte eine allgemeine Bewertung von Anreizystemen nicht für möglich, weil deren Passung sich meiner Ansicht nach an der detaillierten Ausgestaltung und dem betrieblichen Umfeld entscheidet. An diesem „Wie“ hängt, ob das Instrument geeignet ist die Fehlzeiten nachhaltig positiv zu beeinflussen.

Für die Ausgestaltung eines solchen Anreizsystems gibt es aber ein paar wesentliche Leitfragen:

• Werden geringe Zeiten der Abwesenheit honoriert oder häufige Abwesenheiten sanktioniert (Bonus/Malus)?
• Wo liegt exakt die Schwelle, die den Bonus/Malus auslöst? Gibt es einen Toleranzbereich oder nicht?
• Beziehen sich die Gesundheitsziele auf Einzelne oder ein Team?
• Worin bestehen die Anreize (z.B. monetär/materiell)?
• Passt das Anreizsystem zur Unternehmenskultur?
• Mit welchem (Gesundheits-)Ziel wird der Anreiz verknüpft; besteht das Ziel beispielsweise in der Steigerung der Anwesenheitsquote oder einem verbesserten Mitarbeiter-Feedback bezogen auf die eigene Führungskraft (sinngemäß: „Meine Führungskraft achtet im Arbeitsalltag auf meine Arbeitsbelastung und unterstützt mich dabei, mich eigenverantwortlich um meine Gesundheit zu kümmern.“)

Außerdem hängt die Wahrnehmung eines solchen Anreizsystems stark von der Einbettung und Abstimmung mit anderen Maßnahmen des Gesundheitsmanagements ab. Dennoch tendiere ich dazu zu sagen: „Warum nicht einfach etwas ausprobieren! Wenn sich die Maßnahme als kontraproduktiv herausstellt, wird sie eben wieder abgeschafft oder die Regelung, wie bei Daimler, läuft aus.“

Wer ganz am Ende seiner Mittel ist und an der Glaubwürdigkeit der vorgelegten AU-Bescheinigungen zweifelt, dessen letzte Hoffnung ist der MDK. Wobei ich ‚Hoffnung‘ für übertrieben hielte, da es doch allein mehrere Tage dauert bis der Zweifel, sofern die Krankenkasse diesem statt gibt, an den MDK weitergereicht wird und dieser wiederum an den Versicherten herantritt.

Einen direkten Durchgriff auf den Versicherten hat der Arbeitgeber daher nicht und die lästigen Kurzerkrankungen bekommt man so auch nicht in den Griff. Dennoch kann ein grundsätzlich guter Kontakt zum Arbeitgeberservice der jeweiligen Krankenkasse auch hier hilfreich sein.

In Härtefällen steht das Unternehmen vor der Frage, ob es seine Energie jenen widmet, die das System der Sozialversicherung geschickt ausnutzen oder sich auf die überwiegenden Mehrheit der Beschäftigten und die eigene Einflusssphäre konzentriert.

Erfreulich ist zumindest, dass laut MDK Hessen ca. ein Drittel der jährlich zur körperlichen Untersuchung einbestellten Versicherten durch Wunderheilung die Arbeitsunfähigkeit im unmittelbaren Anschluss beenden.

Über die Externe Mitarbeiterberatung – auch Employee Assistance Program, kurz EAP, genannt – möchte ich an dieser Stelle nicht viele Worte verlieren. Wir haben dazu vor kurzem mit INSITE einen Verbandsrahmenvertrag geschlossen, der unseren Mitgliedsunternehmen einen privilegierten Zugang zu besonders günstigen Konditionen dieses Services sichert. Näheres ist in der verlinkten Broschüre zusammengefasst.

Wir fördern die Externe Mitarbeiterberatung (‚Externe Mitarbeiterberatung als Lotsendienst in Krisenzeiten‘), weil damit schnelle und professionelle Unterstützung möglich wird, die besonders dort einen Unterschied macht, wo die unternehmenseigenen Kompetenzen enden: Das heißt in kritischen Lebenssituationen, Krisen, Überlastungssituationen oder bei Konflikten, auch wenn diese privat verursacht oder mitverursacht sind.

Der größte Hebel für den Umgang mit Fehlzeiten liegt im Führungshandeln – womit ich wieder bei der Nummer Eins (‚Systematische Gesprächskonzeption‘) dieser Liste wäre, sowie bei unserem Interview mit Frau Kranabetter (‚Gesundes Führen für eine gesunde Leistungskultur‘), damals Doktorandin am Lehrstuhl für Psychologie im Arbeitsleben der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg (Prof. Dr. Cornelia Niessen). Diesen Hinweis gibt es auf die zehn Instrumente noch oben drauf.

Mein Fazit: Es gibt eine ganze Reihe von Ansätzen, um positiv auf die Fehlzeiten einzuwirken. Eine systematische Gesprächskonzeption halte ich unter Kosten/Nutzen-Gesichtspunkten für die wichtigste Maßnahme, dicht gefolgt von den gesetzlichen Verpflichtungen zum BEM und zur Gefährdungsbeurteilung. Wer darüber hinaus gezielt Gesundheitsförderung betreibt und eine Externe Mitarbeiterberatung anbietet, die Attestpflicht richtig dosiert einsetzt, mal einen Gesundheitszirkel einstreut und etwas Kreativität walten lässt, dürfte überdurchschnittlich gesund über die Runden kommen!