Agile Arbeits- und Organisationsformen

Agil – wenige Begriffe lassen die Augen des Managements derzeit so leuchten, wie dieses kurze Versprechen. Agil bedeutet schneller am Markt, näher am Kunden, veränderungswillig und -fähig, anpassungsbereit und noch vieles mehr. Ein Schlüsselkonzept, um den digital beschleunigten Kundenerwartungen und individuellen Wünschen gerecht zu werden. Was daran ist unternehmerisch relevant? Was „kann weg“? Damit haben wir uns beim Forum Personalmanagement im Darmstädter leap in time beschäftigt.

Gelernt haben wir – als Kunden – diese Ansprüche vor allem bei den großen Plattformen, die sich immer mehr als dominates Modell der digitalen Ökonomie zeigen. Plattformen wie Airbnb konzentrieren sich als Intermediäre darauf, die Transaktionen zwischen verschiedenen Nutzergruppen zu ermöglichen und zu fördern. Digitale Technik hat diesen Plattformen eine globale Dimension gegeben, die mit geringen Transaktionskosten einhergeht. Der Netzökonom Holger Schmidt beschreibt dies so:

Nicht mehr der Besitz und das effiziente Management möglichst vieler Produktionsfaktoren sind die entscheidenden Erfolgskriterien, sondern das bestmögliche Management der Interaktionen externer Anbieter und Nachfrager. Das Unternehmen dreht sich quasi von innen (mit dem Fokus auf einer effizienten Ressourcenallokation) nach außen, wo effizientes Plattformmanagement über den Erfolg entscheidet.

Gerade für klassische Industrieunternehmen bedeutet dieses ’nach außen drehen‘ sich auf grundlegende Art neu zu verstehen und zu definieren. Besonders deutlich wird dieses Umdenken in der Nachricht des von BMW und Daimler gegründeten Mobilitätsdienstleisters FREE NOW.

Dieser steht für die Abkehr von einer gut gepflegten Rivalität und dem Produkt als Dreh- und Angelpunkt. Das Produkt von FREE NOW ist urbane Fortbewegung und die Orchestrierung verschiedener Mobilitätsdienste. Hierzu muss die Kundenbasis deutlich ausgeweitet werden, was keiner der Hersteller gegegnüber Konkurrenten wie Uber allein vermag. Innovation, das ist der zentrale Schluss, wird heute nicht mehr ausschließlich durch hervorragende Ingenieurs- und Forschungsarbeit vorangetrieben. Statt um PS und den neuesten Facelift geht es um Agilität und Daten. Um Netzwerke und Interaktionen, um Kollaboration und Anpassungsfähigkeit.

Dass diese Haltung auch in der Chemie angekommen ist, verdeutlicht die Digitalisierungsinitiative #HumanWork bei Evonik, deren kulturelle Voraussetzung so beschrieben wird:

An important prerequisite for this is an open-minded, adaptable corporate culture in which continuous feedback, experiments, flexible working methods and decision-making teams are part of everyday life.

Eine wichtige Frage ist jedoch, ob ein gesamtes Unternehmen auf diese Art agil gemacht werden soll oder das überhaupt erstrebenswert ist?! Wollen wir etwa agile Chirurgen, Anlagentechniker oder Compliance Officer? Diese rhetorische Frage zeigt, dass bestimmte Tätigkeiten gerade von einem hohen Maß an Prozesssicherheit, Qualitätssicherung und Regeltreue leben. Was Fehlerkultur und Ausprobieren in solchen Bereichen bedeuten kann, muss unbedingt übersetzt werden, falls es dort überhaupt angemessen ist.

Quelle: Vortrag Prof. Matthias Groß, Rheinische Fachhochschule Köln, zum Thema Agiles Arbeiten vom 23. Oktober 2018 in Darmstadt.

Denn trotz Silos, unproduktiver Meetings oder langer Entscheidungswege: Das oft gescholtene Kerngeschäft in seinem angestaubten Arbeitsmodus hat bisher immer noch ausreichend Geld verdient. Die agilen Buden und Teams müssen dies erst noch beweisen. Auf diesen Konflikt, das Miteinander unterschiedlicher Arbeitsweisen und -logiken unter einem Unternehmensdach, weist der Begriff der Ambidextrie hin. Hybride Formen dürften daher als Übergangslösung in den kommenden Jahren weiterhin die Regel sein.

Dieser Konflikt kann so gelöst werden, dass den agilen Hipstern in Berlin oder sonstwo ein Biotop geschaffen wird, um nicht unter dem „Druck der Konzernzentralen“ mit ihren gewachsenen Strukturen ausgebremst und zerrieben zu werden. Was für oder gegen die grüne Wiese spricht, wird auch in dieser Folge von „digital kompakt“ nochmals ausführlich diskutiert.

Deutlich schwieriger dürfte die Transformation aus dem gewachsenen Unternehmen heraus sein. Bei dieser Strategie eignen sich Unternehmensbereiche besser, die von jeher eine große Nähe zum Kunden, zum Prüfen und Testen, zum eigenverantwortlichen Arbeiten und damit einem agilen Mindset haben. Auf Konflikte darf man sich nach Hays dennoch einstellen:

Überhaupt das Kerngeschäft: Es bindet nach wie vor zu viel Zeit und stellt daher in unserer Studie den Faktor dar, der den digitalen Wandel laut den Befragten am meisten behindert. Kein Wunder, dass es dann kracht, wenn das operative Geschäft, das das Kerngeschäft sichert, mit innovativen Projekten kollidiert, die für die Zukunft stehen. Was ist wichtiger, was hat den Vorrang? Wer entscheidet über diese Fragen? Genau dies sind – nicht überraschend – die großen Spannungen, wenn Linien- und Projektaufgaben parallel laufen.

Aber gehen wir nun auf die Agilität und deren Methoden ein.

Wenn die Digitalisierung auf die Mitarbeiter und Organisation eines Unternehmens trifft, entstehen dabei heute oft Reibungsverluste. Agiles Arbeiten soll dabei wie ein Übersetzer fungieren, die Arbeitsmethodik an ‚die Welt da draußen‘ anpassen und so diese Reibungsverluste minimieren. Viele Vorstellungen von dem was unter Agilität verstanden wird, sind hingegen falsch – das wurde in Darmstadt ebenfalls deutlich.

Nein, beim Forum Personalmanagement wurde keine Billard gespielt 🙂 Die Teilnehmer haben sich über ihre Erfahrungen mit der Anwendung agiler Methoden, wie OKR, ausgetauscht. Quelle: HessenChemie

1. Agilität ist kein Paradies für Mitarbeiter. Wer sich in die unten aufgeführten Methoden vertieft wird schnell feststellen, dass diese für eine hohe Transparenz sorgen und den Beitrag jedes Einzelnen klar sichtbar machen. Bequem ist anders.
2. Agilität ist nicht die Hölle für Führungskräfte. Vielleicht wird in ‚agilisierten‘ Bereichen die eine oder andere Führungsebene fallen, dann aber hoffentlich mehr Spielraum für die eigentlichen Führungsaufgaben entstehen. Hierachie und Führung bleiben in Ihrer Funktion wichtig und intakt, verändern sich aber und werden auf andere Art angewandt.
3. Agilität kann nicht verschrieben werden. Methoden lassen sich lernen, agile Haltung nicht. Eim agiles Mindset mitzubringen wird daher auch die Rekrutierung und Eignungsdiagnostik beschäftigen.
4. Agilität ist kein Allheilmittel. In stabilen und routinisierten Umwelten sind lineare Herangehensweisen effektiver.

Aufgeklärt und ernüchtert haben wir uns danach unterschiedliche agile Methoden näher angeschaut. Je nach Zielsetzung ist eine bestimmte Methodik angebracht bzw. auszuwählen. Soll es mehr um Ideengenerierung gehen oder eine andere Form der Zielfestlegung?

Quelle: Vortrag Prof. Matthias Groß, Rheinische Fachhochschule Köln, zum Thema Agiles Arbeiten vom 23. Oktober 2018 in Darmstadt.

Oder geht es darum Kollegen einfach an der eigenen Arbeit teilhaben lassen, damit alle zusammen dabei lernen und besser werden? Dann ist vielleicht Working Out Loud das Mittel der Wahl. Dazu noch einmal Evonik.

Mit dem Team von Veränderungskraft führen wir im April mit unseren Mitgliedsunternehmen den Seminarsprint ‚Auf dem Weg zur agilen Organisation‘ durch. Die Teilnehmer können ihr konkretes Agilitätsprojekt auf Herz und Nieren prüfen oder damit starten. Die Lerneffekte unseres Forum Personalmanagement sind dafür eine gute Vorbereitung:

Zum Abschluss möchte ich noch zwei Lesetipps zum Thema Selbstorganisation geben und auf unsere Pluspunkte verweisen, in denen wir das Forum Personalmanagement zusammengefasst haben.