Abenteuer Wissen III

Will man viel Wissen erwerben, muss man möglichst alt wie ein Baum werden. Es geht aber auch effizienter. In meinem letzten Beitrag habe ich etwas über Grundlagen geschrieben, die man wissen sollte, wenn man Wissensmanagement im Unternehmen erfolgreich implementieren möchte. Interessant ist natürlich, mit welchen Methoden und Instrumenten habe ich wann Erfolg? Welche Unternehmen sind damit nachhaltig erfolgreich?

Vieles, was dazu in der Literatur zu finden ist, sind altbewährte und altbekannte Instrumente. Wichtig ist die Erkenntnis, dass es auf die kontextspezifische Anpassung ankommt und es der Grundidee von Wissensmanagement widerspricht, solche Instrumente als Patentrezepte zu verstehen.

Einige Instrumente seien hier beispielhaft aufgeführt:

  • Wissensbaum: In der Darstellung eines Baumes – aufgeteilt auf Wurzeln (professionelle Kompetenz), Stamm (Kernkompetenz) und Blätterwerk (persönliche Ausgestaltung der Kernkompetenzen einer Person) – wird gemeinsam mit einem „Prozesskümmerer“ regelmäßig aufgebautes Wissen versprachlicht und visualisiert. Diese Methode eignet sich besonders gut für einen planbaren Prozess des Wissenstransfers, z. B. beim Übergang eines langjährigen Mitarbeiters in den Ruhestand. Durch die Wertschätzung seiner Fähigkeiten wird es dem KnowHow-Träger erleichtert, relvantes Wissen zu explizieren.
  • Mikro Artikel: Die Grundform ist denkbar einfach, die Gliederung vorgegeben (Thema, Story, Einsicht, Anschlussfragen), die Länge max. auf 1 A4-Seite begrenzt.    Das Problem bzw. Thema wird als Geschichte oder Fallstudie kurz beschrieben. Daran knüpft eine Beschreibung der eigenen Erfahrung bzw. „die Moral von der Geschicht´“ und die Ableitung von Schlussfolgerungen (was sollte beim nächsten Mal anders gemacht werden?). Kontextabhängiges Wissen wird dem Autor selbst und anderen Mitarbeitern vergegenständlicht, es wird besser dokumentiert und wieder auffindbar gemacht. Besonders empfehlenswert ist es, diese Art der Wissensvermittlung z.B. an kritischen Punkten in Projektmanagementsystemen oder Balance Sored Cards zu hinterlegen.
  • Springboard Stories:  Wahre Geschichten, die dem Zuhörer ermöglichen, den „Sprung“ vom Inhalt der gehörten Geschichte zu seinem eigenen Kontext und seinen Erfahrungen vollziehen. Es geht dabei nicht darum, eine hohe Anzahl von Informationen zu vermitteln, sondern Verständnis für Veränderungen und bestimmte Handlungsweisen zu gewinnen: sie dienen somit gewissermaßen als Sprungbrett in ein Projekt. Gut strukturierte Geschichten haben immer Lücken im Handlungsverlauf und laden damit die Zuhörer ein, diese Lücken zu füllen. Eher nüchterne Veränderungen werden so lebendig.
  • Lessons Learned: Erfahrungen (auch negativer Art) von Mitarbeitern bei der Lösung von Problemen werden anderen Mitarbeitern zugänglich gemacht. Dies geschieht u.a. durch systematisches schriftliches Sammeln, Bewerten und Verdichten von Erfahrungen, Fehlern und Risiken in Projekten, um aus vorangegangenen Vorgehensweisen zu lernen. Dazu muss die Dokumentation der Lessons Learned in bestehende Arbeitsabläufe eingebunden werden, z.B. durch Einbindung in die abschließende Phase von Projekten.
  • Social Software: Ermöglicht die schnelle und spontane Dokumentation von stillem Wissen und unterstützt damit den (spontanen) Wissensaustausch. Jeder kann z.B. in Firmenwikis oder internen Mitarbeiterblogs einen Beitrag erstellen,  kommentieren oder auch selbst editieren.
  • Wissenslandkarte: Sie dient der transparenten Darstellung von Wissensbeständen in einer Organisation (“Was wissen wir?”), erleichtert die Suche und das Auffinden von Wissensträgern, um vorhandene Kompetenzen zu  nutzen („gewusst wo”), zeigt Lücken im Wissen eines Unternehmens auf und ist somit Auslöser für die Generierung bzw. Beschaffung von Wissen (“Was müssen wir lernen?”). Außerdem dient die Wissenslandkarte der Erfolgsmessung (“Was haben wir gelernt?”)

Auffallend ist, dass gerade in Firmen, die gute betriebswirtschaftliche Ergebnisse durch partizipative Lean Management Ideen erreicht haben, auch eine Vorreiterrolle in der Einführung von Wissensamanagement sind. Der für Nachhaltigkeit von Verändungen notwendige offene und vertrauensvolle Umgang zwischen allen Hierarchieebenen, das Einbringen von Ideen sowie die Einbeziehung der Mitarbeiter in Gestaltung und Umsetzung sind Unternehmenskultur. Man kann sich ganz auf die eigentliche Aufgabe konzentrieren, besser zu sein als der Wettbewerb, Wissen schneller und effektiver einzusetzen.

Ob Großkonzerne wie Siemens, KMU´s wie die Technoform Kunststoffprofile GmbH aus Nordhessen oder die Unternehmensgruppe Lorenz Dental als Holding mit 8 Standorten in Deutschland – überall ist man sich bewusst, das Wissensmanagement kein Projekt, sondern ein fortlaufender Prozess ist, der ständige Verbesserungen und Entwicklungen nach sich zieht. Diese Beispiele zeigen deutlich, dass intelligente und tragfähige Lösungen oft pragmatisch  und genau auf die spezifischen Anforderungen zugeschnitten sind. Sie geben Antworten auf konkrete Herausforderungen in den Unternehmen, z.B. den zielgerichteten Aufbau von Wissen bei den eigenen Mitarbeitern, die Sicherstellung der standortübergreifenden Nutzung, die Bewahrung und Nutzung von wichtigen Projekterfahrungen oder die Bündelung des Knowhows der Mitarbeiter für kontinuierliche Prozessverbesserungen.

 

Sabine KönigAutorin dieses Beitrages ist Sabine König. Die Dipl.-Ing. ist Referentin Arbeitswissenschaften im Arbeitgeberverband HessenChemie und berät Unternehmen zu den Themen flexible Arbeitszeitgestaltung, Arbeitsgestaltung, Arbeitsbewertung sowie. Betriebs- und Arbeitsorganisation.

Veröffentlicht in Demografie, Wissensmanagement
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