Abenteuer Wissen II

Abenteuer Wissen II

Liebig Science Camp in DarmstadtWissensmanagement ist weit mehr als nur Daten- oder Informationsmanagement. Daten und ggf. auch Informationen können auf verschiedene Art und Weise weitergegeben werden. Wissen wird daraus erst, wenn es durch „erfahren“ praxistauglich geworden ist.  Was heißt das für Unternehmen? Wie kann man aus Daten und Informationen anwendbares Wissen generieren? Hilfreich ist hierbei zunächst einmal das Wissen um die Unterschiede der 3 Kategorien. Willke  beschreibt das in seiner „Einführung in das systemische Wissensmanagement“ treffend:

• Daten sind der Rohstoff für alles Wissen. Daten sind beobachtete Unterschiede, also die kognitiven „Landkarten“ oder Muster in den Köpfen von Beobachtern, die bestimmen, was gesehen wird und was nicht.

• Durch die Verknüpfung von Daten mit bereits vorhandenem Vorwissen, werden aus Daten Informationen. Je nachdem, welche Kriterien für den Beobachter von Interesse sind,  können so aus denselben Daten völlig unterschiedliche Informationen abgeleitet werden. Dies bedeutet, dass zwar Daten problemlos zwischen Personen ausgetauscht werden können, Informationen hingegen nicht. Dies gelingt erst, wenn die Beteiligten sich die Mühe gemacht haben, sich über die für sie und den Prozess relevanten Kriterien auszutauschen und zu einer gemeinsamen Sprache zu kommen.

• Werden Informationen in einer weiteren Schleife aus Erfahrungen eingebunden, entsteht daraus Wissen. Informationen entwickeln sich also zu Wissen, wenn sie z.B. dazu benutzt werden, zu vergleichen oder Folgerungen abzuschätzen. Wissen kann daher als Information angesehen werden, die mit Erfahrung und Werten aufgeladen sind.

In einer Studie des Frauenhofer Institutes von 2008 schätzten mehr als ein Viertel der 270 Befragten aus 15 KMU den Anteil des benötigten Erfahrungswissens zur erfolgreichen Erledigung ihrer Aufgaben auf über 80 Prozent. Erfahrungswissen ist also unabdingbar für die Bewältigung der täglichen Arbeitsaufgaben. Eine zentrale Herausforderung für Organisationen ist es deshalb, dieses Wissen systematisch als wertvolle Ressource zu nutzen. Von grundlegender Bedeutung dafür ist die Differenzierung von implizitem und explizitem Wissen.

Implizites Wissen ist danach Wissen, das man aufgrund von Erfahrung, angewandter Praxis oder angewandten Lernens hat. Dieses Wissen ist personenbezogen und anderen nur schwer zu vermitteln. Michael Polanyi erklärt das mit dem Satz, „dass wir mehr wissen, als wir zu sagen wissen”. Neben dem impliziten Wissen gibt es noch das sogenannte stille Wissen von Mitarbeitern. Hier handelt es sich um nicht dokumentiertes (Fakten-) Wissen im Kopf eines Wissensträgers. Im Unterschied zu implizitem Wissen ist das stille Wissen jedoch grundsätzlich explizierbar und es kann ohne wahrnehmbaren Qualitätsverlust dokumentiert werden. Explizites Wissen ist in Sprache gefasstes, in seiner Anwendung logisch nachvollziehbares  und damit auch reproduzierbares Wissen. Im Gegensatz zum impliziten Wissen würde der Satz lauten: „dass zu sagen oder zu beschreiben, was man weiß“. Explizierung von Wissen hat für Personen wie für Unternehmen einen unschätzbaren Wert: sich über etwas klar zu werden, Ordnung in seine Gedanken bringen, einen Prozess der Reflexion über das Erfahrene und Gelernte anstoßen; also diffuses, unklares implizites Wissen zu systematisieren, zu formulieren, zu versprachlichen. Oft wird man sich erst dessen bewusst, was man gelernt hat und was man kann, wenn man darüber spricht.

Die Summe des expliziten und impliziten Wissens, über das ein Unternehmen verfügt, stellt aber per se noch kein Wissensmanagement dar. Die japanischen Organisationswissenschaftler Nonaka und Takeuchi haben mit der so genannten „Wissensspirale” das bekannteste Modell des Wissensmanagements entwickelt. Im Kern geht es darum, dass erst der kontinuierliche Austausch zwischen explizitem und implizitem Wissen die Voraussetzung für die Generierung und Übertragung von organisationalem Wissen bildet. Auf diese Weise kann implizites Wissen organisationsweit ausgebreitet und zugleich ständig angereichert werden.

Wissensspirale; Nonaka/Takeuchi

Wissen ist mittlerweile für viele Unternehmen einer der wichtigsten Produktivfaktoren und verlangt genau wie andere Ressourcen (z.B. Personal, Finanzen) ein systematisches Management. Die Einführung von Wissensmanagement muss realistischer Weise als Kulturveränderung verstanden werden und wird in aller Regel eine Top-Down-Entscheidung sein. Aber auch Bottom-Up muss die Motivation der Mitarbeiter sichergestellt sein, sich für diesen Prozess zu engagieren. Die in meinen Augen wichtigsten Punkte betreffen sowohl die Ebene der Personen als auch der Organisationen:

* Mitarbeiter müssen bewegt werden, ihr eigenes Wissen zu explizieren, vorhandenes und fremdes Wissen aufzugreifen und zu nutzen und dabei auch ihr Nichtwissen aufzudecken.

* Es muss eine Austauschlogik etabliert werden, die dafür sorgt, dass diejenigen, die ihr Wissen abgeben, dafür zumindest gleichviel oder besser mehr Wissen zurückbekommen.

Mit welchen Methoden und Instrumenten man das erreichen kann und welche Umsetzungsbeispiele mich beeindrucken, möchte ich Ihnen gerne in meinem nächsten Artikel näher bringen.

 

Sabine KönigAutorin dieses Beitrages ist Sabine König. Die Dipl.-Ing. ist Referentin Arbeitswissenschaften im Arbeitgeberverband HessenChemie und berät Unternehmen zu den Themen flexible Arbeitszeitgestaltung, Arbeitsgestaltung, Arbeitsbewertung sowie. Betriebs- und Arbeitsorganisation.

 

Veröffentlicht in Demografie, Wissensmanagement
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