Der Beziehungspfleger – Talent Relationship Management bei Audi

Audi beschäftigt eine professionellen Beziehungspfleger für Talent Management. Nein – Audi ist nicht unter die Datingportale gegangen, sondern immer noch ein Automobilkonzern. Doch Audi braucht Vorsprung durch Talente.

Vor Kurzem bin ich auf einen schon etwas älteren Blog-Artikel von Audi gestoßen, in dem der Arbeitsalltag des hauseigenen Talent Relationship Managers anschaulich beschrieben wird. Da solche professionellen ‚Beziehungspfleger‘ noch nicht allzu verbreitet sind, möchte ich ein paar essenzielle Charakteristika dieser Funktion herausarbeiten. Ich glaube nämlich, dass sich darin einige grundlegende Veränderungen wiederspiegeln, wie Unternehmen auf den Bewerber- bzw. Talentmärkten agieren. Aber zuerst zu einem vielzitierten Befund der Boston Consulting Group.

Talent Management hat erste Priorität

Rund 4700 Personalverantwortliche aus insgesamt 83 Ländern gaben in der weltweite Studie der Unternehmensberatung an: Talent Management hat bei ihnen oberste Priorität. Kein Wunder – „mit Spitzenkräften verbindet jeder Arbeitgeber die Hoffnung, innovative Produkte, kreative Geschäftsmodelle und raffinierte Strategien entwickeln zu können, um im globalen Wettbewerb zu bestehen.“ (karriere.de – Wie Arbeitgeber ihre Talente fördern). Es gibt also einen guten Grund, warum die Talent Pipeline, wie man so sagt, gefüllt sein sollte.

 

Talente, Talentförderung, Talent Management, Talent Relationship Managment, BCG, Boston Consulting Group, managing demographics

Personalverantwortliche halten es für unverantwortlich sich nicht um Talent Management zu kümmern

 

Eben darin liegt auch die Begründung für Audi Herrn Becker ausschließlich für diesen Zweck zu beschäftigen: Talente finden sich nicht mal nebenbei an der Supermarktkasse – sie stehen für die Geschäftsfelder von Morgen und sind das Differenzierungskriterium zum Wettbewerb.

 

Lektion 1: Talente zu suchen, zu haben und erfolgreich arbeiten zu lassen verspricht dem Unternehmen außergewöhnlichen Erfolg (BWL-Sprache ‚überproportionaler Wertschöpfungsbeitrag‘). Wer an dieser Stelle nicht investiert hat entweder ausreichend Talente (für alle Zeiten) oder vergeht sich an der Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Talente sind also nicht die hübsche Zierde ohnehin erfolgreicher Unternehmen, sondern machen deren Erfolg erst aus. 

 

Doch kommen wir nun zu drei Häppchen aus dem Blog-Artikel…

Talente, Talentförderung, Talent Management, Talent Relationship Managment, Audi, managing demographics

 

Lektion 2: Was fällt an diesem Abschnitt besonders auf? Es ist eigentlich etwas ziemlich Banales und ziemlich Entscheidendes: Tobias Becker scheint zu wissen wen er sucht! Das wiederum heißt vermutlich, dass es bei Audi einen gewissen Konsens darüber gibt, wer dort als Talent gilt und wer nicht (oder nicht mehr). An dieser ersten und wichtigsten Hürde scheitern schon manche Unternehmen, sei es weil die Diskussion gescheut wird (‚wir haben lauter Talente‘ bzw. ‚es gibt da eine geheime Liste mit Talenten‘) oder es keine Verbindung von Talentsuche und Geschäftsstrategie gibt. In diesem Abschnitt ist mit Antriebsentwicklung und technischer Planung,  die Audi vermutlich noch viel genauer bestimmen könnte, der Talentsuche die Mindestvoraussetzung gegeben: eine Richtung.

Der eigentliche Hammer steckt aber im Nebensatz ‚die nicht aktiv nach einer neuen beruflichen Herausforderung sind‘. Was ist denn das? Liegt Audi nicht in allen erdenklichen Studien zur Arbeitgeberattraktivität vorne und kann selektieren? Warum in Kontakt mit diesen Experten treten, wenn Sie doch nicht suchen? Die Antwort auf diese Fragen, soviel scheint klar, muss etwas damit zu tun haben was Talent ist, wie man damit bestmöglich umgeht und wie Talente ticken. Talent ist oft nicht knapp sondern äußerst rar und deshalb gleichzeitig begehrt. Ein suchendes Talent zu finden ist deshalb extrem unwahrscheinlich; für die Talentsuche muss mehr investiert, der Kontakt früher hergestellt, die wenigen Wechselgelegenheiten in der Berufsbiografie dieser Menschen mit dem besten Timing genutzt werden.

Talente, Talentförderung, Talent Management, Talent Relationship Managment, Talent Manager, Beziehungspflege, Bewerber, High Potentials, managing demographics, Audi

Talente, Talentförderung, Talent Management, Talent Relationship Managment, Talent Manager, Beziehungspflege, Bewerber, High Potentials, managing demographics

„Mensch Junge, bei Audi, da gäb’s für Dich was zu tun!“

 

Lektion 3: In diesem Abschnitt halte ich die Bemerkung ’spreche sie auf fachlicher Ebene an‘ für entscheidend. Denn Talente wollen nicht von HR angesprochen werden – sie sind Experten und wollen von Experten Ihres Fachs angesprochen werden. Becker ist Wirtschaftsingenieur mit Fachrichtung Maschinenbau und langjähriger Erfahrung im technischen Einkauf. Jeder von uns kennt diesen Effekt des Beziehungsaufbaus (Du kommst aus dem Allgäu? Ich auch! – Wo ist der nächste Biergarten?), im Dialog mit Talenten gewinnt er besonders an Bedeutung. Während also die Rahmenbedingungen des Talent Management durchaus von HR gesetzt werden können, würde diese Besetzung für den Beziehungsaufbau zum Rohrkrepierer. Erst die gemeinsame Wellenlänge und Begeisterung für Fachthemen öffnet die Tür für alle weiteren Aktivitäten der Beziehungspflege.

Audi, Talente, Talentförderung, Talent Management, Talent Relationship Managment, Talent Manager, Beziehungspflege, Bewerber, High Potentials, managing demographics

 

Lektion 4:  Letzte und vielleicht am schwierigsten zu verdauende Lektion – ein Talent an Bord zu holen benötigt Geduld und Gelegenheit. Drei bis vier Jahre vom Erstkontakt bis zur Einstellung sind ein echtes Wort, obwohl dieser Zeitraum aufgrund der vorhergehenden Beschreibungen realistisch anmutet. Ist das unzumutbar? Ich meine hier schließt sich der Kreis, denn warum benötigen Unternehmen Talente?

 

Siehe Lektion 1.