Die zehn wichtigsten Fehlzeiten-Instrumente im Betrieb

Fehlzeiten sind in jedem Unternehmen ein Thema! Diese Aussage gilt besonders dann, wenn die Fehlzeiten von der Geschäftsführung als zu hoch eingeschätzt werden. Wer als Personaler oder Gesundheitsmanager die Fehlzeiten in ihrer Bedeutung grundsätzlich wegdiskutieren möchte, schießt sich damit selbst ins Aus.

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Sind die Fehlzeiten zu hoch, besteht im Unternehmen Gesprächsbedarf.

Aber wenn schon über Fehlzeiten gesprochen wird, macht es einen enormen Unterschied, ob einfach Ansagen gemacht werden (z.B. 30 Prozent runter, von acht auf vier Prozent AU-Quote oder ähnliches) oder ein geteiltes Verständnis über die Beeinflussbarkeit von Fehlzeiten (mehr hierzu in meinem älteren Blog-Artikel ‚Vom Sinn und Unsinn von Fehlzeiten-Projekten‘) besteht. Manchmal führt diese Diskussion sogar zur kuriosen Situation, dass Gesundheitsmanager sich gegen die ihnen fälschlicherweise zugerechneten Erfolge wehren müssen. Es war vielleicht nur die ausgebliebene Grippewelle, welche die Statistik dieses Jahr so gut dastehen ließ…

Die wichtigsten Fehlzeiten-Instrumente im Kurz-Check

Was dann noch hinzukommen muss, ist zu wissen, welche Instrumente sich für das Fehlzeiten-Management eignen. Dazu setze ich im Folgenden ein einfaches Pro/Contra-Schema ein, das ich kurz kommentiere. Keines der Instrumente ist das universale Schweizer Taschenmesser. Wie der Instrumenten-Mix für das Unternehmen, dessen Bereiche oder den Einzelfall aussehen, muss je nach Konstellation entschieden werden. Los geht’s – hier kommen meine „Top Ten“.

 

1. Systematische Gesprächsführung hat den größten Fehlzeiten-Hebel

Das wichtigste Instrument stellt meiner Ansicht nach eine systematische Gesprächskonzeption dar. Darunter verstehe ich voneinander klar abgegrenzte Gesprächsformen, die vom Gesunden Mitarbeitergespräch bis zum Fehlzeitengespräch reichen: Es ist also definiert, wann diese Gespräche beginnen, wer daran beteiligt ist, wie sie zu führen sind und welche Konsequenzen aus dem Gespräch folgen (oder welche Konsequenzen eben nicht daraus folgen).

Die Faustformel lautet: Je umfangreicher die Fehlzeiten, desto mehr Beteiligte, desto formalisierter das Gespräch, desto konkreter die arbeitsrechtliche Drohkulisse. Ein Gesundes Mitarbeitergespräch hingegen kann en passant beim Ziehen des morgendlichen Kaffees mit dem Beschäftigten geführt werden.

Alles wieder gut?… Während Deiner gestrigen Abwesenheit hat sich X gemeldet… Bei unserem Gesundheitstag bieten wir diesmal auch Grippeschutzimpfungen an… etc.

Warum sind solche Gespräche so wichtig? Nun, sie sollen der Tatsache vorbeugen, dass Fehlzeiten zu Beginn oft ‚unter dem Radar laufen‘. Denn ein Großteil der Langzeit- und häufigen Kurzerkrankungen, die sich über das Jahr zu teils massiven Fehlzeiten auftürmen, haben dort im Kleinen, Unbemerkten ihren Ursprung.

 

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Die hier beschriebenen Gesprächsformen bauen konsistent aufeinander auf und werden immer verbindlicher und formeller. Eigene Darstellung.

 

Gesunde Mitarbeitergespräche setzen eben hier an, wenn die Führungskraft nach jeder Abwesenheit (!) persönlich mit dem Mitarbeiter spricht. Vielleicht fragen Sie sich: Wozu der Aufwand? Der Mitarbeiter hatte Schnupfen und ist nun nach einem Tag Abwesenheit wieder zurück. Wozu das Gedöns?

Die Antwort liegt in den vielen wichtigen Botschaften, die bei einer solchen Gelegenheit transportiert werden können. Das ‚Gedöns‘ ist wichtig für den Ausdruck von Wertschätzung und überhaupt der Wahrnehmung, dass der Betroffene gefehlt hat (nicht umsonst zählt es zu den ‚Gesetzmäßigkeiten‘ von Fehlzeiten, dass diese in Konzernstrukturen, wegen der tendenziell größeren Anonymität, höher ausfallen als im familiären Unternehmensumfeld).

Ich bin keine gesichtslose Nummer für meinen Vorgesetzten! Mein Fehlen wurde bemerkt und hat gewisse Auswirkungen, für meinen Chef und die mit mir zusammenarbeitenden Kollegen.

Gesunde Mitarbeitergespräche bringen auf diese Weise zum Ausdruck:

  • Wir reden miteinander.
  • Wir vermissen jede und jeden fehlenden Beschäftigten.
  • Wir sind kollegial.
  • Wir kümmern uns.
  • Wir wollen Probleme frühzeitig erkennen.
  • Wir bieten unsere Hilfe an.
  • Wir sichern die Wiederaufnahme der Arbeit.
  • Wir fühlen uns unserem Unternehmen verbunden.

Wer es schafft, diese Botschaften zu vermitteln, hat mit überschaubarem Aufwand die wichtigsten Botschaften der Prävention gesetzt – ab dem ersten Tag der Abwesenheit. Dabei sollte die Führungskraft wissen, wann welche Art von Gespräch zu führen ist. Ist die Führungsspanne für einen engen Kontakt mit dem Mitarbeiter allerdings zu groß, greifen diese Gesprächsformen nicht. Dann entfalten weder die in ‚Gesunden Mitarbeitergesprächen‘ ausgedrückte Wertschätzung („Ich habe wahrgenommen, dass Du weg warst!“, „Schön Dich wieder zu sehen.“) noch die in Fehlzeitengesprächen eingeforderte Verbindlichkeit („Wir haben ein gemeinsames Problem, das es zu lösen gilt.“, „Wir weisen auf Probleme im Betrieb hin.“) ihre Wirkung. Die Durchführung voneinander klar abgegrenzter Gesprächsformen steht und fällt mit der Umsetzung durch die Führungskräfte.

 

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2. Das BEM als „gesetzlich verordneter Dialog“

Noch nicht alle Unternehmen haben ein funktionierendes Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM), jedoch sind unsere BEM-Seminare seit Jahren aus- bzw. überbucht. Verschiedene Faktoren verstärken sich gegenseitig zu diesem Trend: Steigende Fallzahlen – im Sinne von BEM-Anspruchberechtigten – bei ebenfalls steigendem Altersdurchschnitt in Verbindung mit längerer Lebensarbeitszeit und Fachkräfteengpässen bei spezifischen Qualifikationen. Im Ergebnis wird immer mehr die Notwendigkeit eines eingespielten Verfahrens gesehen, um die anfallenden BEM-Fälle bearbeiten zu können. Dies ist auch der Grund dafür, warum viele Unternehmen Betriebsvereinbarungen zum BEM abschließen oder sich zumindest eine BEM-Verfahrensordnung geben – man möchte grundsätzliche Fragen einmal klären und nicht bei jedem einzelnen Fall erneut diskutieren. 

Gerade die gesetzliche Vorgabe setzen manche Unternehmen als Werbefaktor für die Teilnahme am BEM ein. Denn wenn das Unternehmen auf den Gesetzgeber verweist, ist klar dass kein Fehlzeitenmanagement nach dem ‚Nasenprinzip‘ betrieben wird. Dass keine Jagd auf handverlesene ‚Blaumacher‘ stattfindet und willkürlich gehandelt wird. Für jeden Beschäftigten gelten die gleichen Zugangsvoraussetzungen zum BEM, von Kiel bis Konstanz. Sind die 42 Tage oder sechs Wochen im zwölfmonatigen Rückblick voll, wird das Eingliederunsgmanagement angeboten.

Von da an läuft der Prozess nur noch über das Vertrauen des Beschäftigten gegenüber dem Arbeitgeber. Glaubt der Mitarbeiter nicht an die gute Absicht im BEM, ist dem Mitarbeiter der Ablauf suspekt oder liegen die Gründe der Arbeitsunfähigkeit im Privaten, steigt er als Herr des Verfahrens einfach aus dem Prozess aus. Die starke Formalisierung des BEM macht es nicht leichter dieses Vertrauen zu gewinnen.

Schafft es das Unternehmen trotzdem, das BEM als ein vertrauenswürdiges und möglichst transparentes Angebot zu etablieren, dann kann das BEM auch Fehlzeiten positiv beeinflussen. Die intern bekannt gemachte Benennung eines BEM-Koordinators oder (kleinen) BEM-Teams kann zu dieser Transparenz beitragen oder die Darstellung des BEM-Prozesses bei einer Betriebsversammlung. Bekommt ein Mitarbeiter ohne jegliche Vorinformation das BEM-Einladungsschreiben, ist dies ein denkbar schlechter Start für einen erfolgreichen BEM-Prozess.

Eine rechtssichere, aber auch empathische Kommunikation jedes Schrittes (vom Einladungsschreiben über das Informations-/Erstgespräch bis zur Fallbesprechung) kann ebenso vertrauensbildend wirken, wie die Einbindung externer Partner, beispielsweise des Integrationsamtes.

Dennoch glaube ich, dass die Erwartungen an das BEM nicht allzu hoch gehängt werden sollten, da die Primärprävention an dieser Stelle schon passé ist: Das BEM setzt in der Regel zu spät ein, damit sich durch kleine Interventionen noch große Wirkungen erzielen ließen.

Lesetipp: Der BEM-Ratgeber der Bundesarbeitsgemeinschaft der Integrationsämter

 

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3. Die Chancen der psychischen Gefährdungsbeurteilung

Bei der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung wird niemand ‚auf die Couch‘ gelegt; vielmehr werden die Belastungen der wesentlichen Tätigkeiten im Unternehmen erhoben, wie diese eben auf die Psyche wirken (mehr dazu in diesem Blog-Beitrag ‚Die psychische Gefährdungsbeurteilung – Ein unerforschter Kontinent?‘). Dieses Missverständnis muss zuerst ausgeräumt sein, um den betrieblichen Nutzen von Ideen-Treffen und Co. zu erkennen. Gerade wenn die Mitarbeiter einbezogen werden, motiviert dies ungemein und die Verblüffung ist groß, wie handfest die aus der Gefährdungsbeurteilung hervorgehenden Vorschläge mitunter ausfallen (z.B. Minute 15:45 im folgenden Beitrag). Wie dies beim BELS-Verfahren (Belastungssystem-Verfahren) von Merck erreicht wird, zeigt das folgende Video aus dem BG RCI-Magazin ‚Fit für Job und Leben‘:

 

 

Und als Ergänzung zum BELS-Verfahren noch eine Maßnahme, wie sie sich aus der Durchführung eines moderierten Workshops, den Ideen-Treffen, ergeben kann:

 

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So kann ein aus dem Ideen-Treffen entstandener Vorschlag aussehen, mit dem die Arbeitsabläufe etwas besser – weniger belastend – gemacht werden soll. Quelle: Auszug aus der DGUV Information 206-007 zu den Ideen-Treffen.

 

Dieses Beispiel soll klar machen, worin das eigentliche Ziel der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung besteht: Die fehlende Information (Belastung) kann im Verkaufsprozess zu Stress führen, und dieser Stress wirkt eben primär auf die Psyche. Für diesen Stressfaktor wurde eine Maßnahme/Lösung entwickelt, deren Wirksamkeit zu einem späteren Zeitpunkt überprüft wird. Das war’s!

Wer die Gefährdungsbeurteilung auf dieses Weise ganzheitlich durchführt, erhöht damit die Chance vergleichbare Belastungen in den Griff zu kriegen und die Arbeitsbedingungen gesünder zu gestalten. So wird nicht nur eine gesetzliche Anforderungen erfüllt – dem Unternehmen steht auch eine weitere Stellschraube zur Verfügung Fehlzeiten zu regulieren.

 

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4. Mitarbeiter mit dem Gesundheitszirkel beteiligen

Eine meiner Lehrgangsteilnehmerinnen im Gesundheitsmanagement kam ursprünglich aus Ostdeutschland und hatte so Ihre Probleme mit dem Begriff ‚Zirkel‘. Von solchen Vorbelastungen abgesehen, kann für den Gesundheitszirkel die Devise gelten: In Germany we call it a Klassiker! Die Grundidee ist so einfach wie schlagend:

  • Beteilige eine Gruppe von Menschen daran praxisnahe Vorschläge zum Abbau möglicher Arbeitsbelastungen und gesundheitlicher Beeinträchtigungen zu entwickeln.
  • Entscheide Dich für das Berliner oder Düsseldorfer Modell, gibt Dir ein paar Regeln und sei Dir bewusst, dass dort tatsächlich Vorschläge aufkommen, die Du umsetzen bzw. begründet ablehnen solltest.
  • Sei Dir der Kosten (z.B. aufgewendete Arbeitszeit oder Honorar für externen Moderator) und des Nutzens diese Instruments (z.B. verbesserte betriebliche Kommunikation oder Erkennen von Defiziten, die die organisatorische Effizienz beeinträchtigen) bewusst.

Fertig ist der Klassiker. Allerdings mit beschränkter Reichweite, da bei acht bis vierzehn Personen die maximale Gruppengröße erreicht ist. Zeitlicher Aufwand: Etwa sechs Sitzungen á 1,5 bis 3 Stunden. Als Gruppenverfahren nicht geeignet, um Einzelfällen (häufiger Kurzerkrankungen) entgegenzuwirken.

 

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Mit einer solchen Matrix können die in einem Gesundheitszirkel erarbeiteten Lösungsvorschläge systematisiert und bewertet werden. Quelle: AOK – Der Gesundheitszirkel; www.aok-business.de/gesundheit

 

Eine sehr gute Broschüre zum Gesundheitszirkel gibt die AOK heraus – hier Exemplare anfordern.

 

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5. Angebote zur Gesundheitsförderung (BGF)

Der Einwand gegen dieses Instrument ist klar: Woher weiß ich, dass mein Angebot zur Gesundheitsförderung (BGF) dem Mitarbeiter helfen wird in Zukunft weniger Fehlzeiten zu produzieren? Dieser Einwand ist völlig richtig und kann nicht vollständig entkräftet werden. Gute Angebote zur Gesundheitsförderung zeichnen sich jedoch genau dadurch aus, sich an den betrieblichen Bedarfen auszurichten und die Leistungsfähigkeit am Arbeitsplatz zu unterstützen. Je weniger Gießkanne, desto größer sind die Chancen mit einer betrieblichen Gesundheitsmaßnahme auf die möglichen arbeitsplatzbedingten Gründe der Abwesenheit einzuwirken.

Aber auch wenn es solche Angebote gibt, ist nicht automatisch sichergestellt dass diese Angebote bekannt sind und genutzt werden.

Immer wieder stelle ich fest, dass die internen Gesundheitsangebote gar nicht oder nur teilweise bekannt sind. Multiplikatorenkonzepte – bei denen Kollegen mal als Scouts, mal als Health Angels bezeichnet werden – sind daher mittlerweile zu einem Standard für die nachhaltige Gesundheitsförderung geworden.

Hinzu kommt, dass die ‚harten‘ Gesundheitsthemen (BEM, Gefährdungsbeurteilung, bis hin zur krankheitsbedingten Kündigung) bessere Akzeptanz finden, wenn diesen auch ein attraktives, freiwillig nutzbares Angebot gegenübersteht. Die gesetzlichen Krankenkassen sind hierbei mit dem neuen Beratungs- und Informationsportal www.bgf-koordinierungsstelle.de ein guter Lotse und Qualitätssicherer für passende Präventionskurse, die nach § 20 Abs. 1 SGB V von der Zentralen Prüfstelle Prävention geprüft und zertifiziert werden.

 

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6. Dialog mit niedergelassenen Ärzten

Dieser aus der Publikation von Brandenburg/Nieder stammende Vorschlag wird mal mit Schmunzeln aufgenommen, mal interessiert diskutiert! Die Idee: Warum nicht mal die hinter den AU-Bescheinigungen stehenden Ärzte ins Unternehmen einladen oder mit diesen sonstwie in Kontakt treten? Die Arbeitsbedingungen, den Arbeitsschutz und die Gesundheitsförderung den Ausstellern von AU-Bescheinigungen erklären – als vertrauensbildende Maßnahme. Als Realitäts-Check. Vielleicht haben diese Ärzte ein produzierendes Unternehmen lange nicht mehr, oder noch nie, von innen gesehen? Dem niedergelassenen Arzt liegen doch in der Regel nur die Schilderungen der Patienten ‚zum Job‘ vor; ein Tag der Offenen Tür kann diese Perspektive um die betrieblichen Realität ergänzen. Überraschungen nicht ausgeschlossen! Auf schnelle Erfolge darf man hier aber wohl nicht hoffen und vielleicht bleibt gerade der Power-Aussteller aus…

Aber wenn man vor unkonventionellen Maßnahmen nicht zurückschreckt und auch sonst nicht weiterweiß, sollte man dieser Maßnahme vielleicht einen Chance geben (gerade in ländlichen Regionen, mit geringer Arztdichte)?!

 

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7. Individuelle Attestpflicht ab Tag 1

Ein ärztliches Attest beizubringen ist lästig, zumal die gesetzlichen bzw. tariflichen Regelungen dies in der Regel erst bei mehr als drei Kalendertagen verlangen. Besteht der Arbeitgeber gegenüber dem Arbeitnehmer auf die Attestpflicht vom ersten Tag an, wird damit ein Reizpunkt gesetzt, der den Arbeitnehmer zum Nachdenken anregen sollte (Warum ich? Wie habe ich in der Vergangenheit agiert?). Diese Anwendung im Einzelfall unterliegt übrigens nicht der Mitbestimmung, die erst bei einer kollektiven Vereinbarungen zu diesem Sachverhalt greift. Für eine solche Kollektivregelung fällt mir hingegen kein Punkt auf der Vorteilsseite ein, da hierdurch allen Mitarbeitern die Eigenverantwortung für die An-/Abwesenheit in einem überschaubaren Spielraum von vornherein abgenommen und die Möglichkeit zur unterschiedlichen Behandlung der Mitarbeiter eingeebnet wird.

 

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8. Anwesenheitsprämien oder andere Anreize

In den letzten Monaten haben einige Unternehmen (Amazon, Daimler) mit Anwesenheitsprämien oder -boni auf sich aufmerksam gemacht. Interessanterweise ist die Berichterstattung hierzu recht eindeutig positioniert – schlechter Ansatz wegen Präsentismusgefahr -, im Gegensatz zu den sehr bunt gemischten Leser-Kommentaren.

Ich halte eine allgemeine Bewertung von Anreizystemen nicht für möglich, weil deren Passung sich meiner Ansicht nach an der detaillierten Ausgestaltung und dem betrieblichen Umfeld entscheidet. An diesem „Wie“ hängt, ob das Instrument geeignet ist die Fehlzeiten nachhaltig positiv zu beeinflussen.

Für die Ausgestaltung eines solchen Anreizsystems gibt es aber ein paar wesentliche Leitfragen:

  • Werden geringe Zeiten der Abwesenheit honoriert oder häufige Abwesenheiten sanktioniert (Bonus/Malus)?
  • Wo liegt exakt die Schwelle, die den Bonus/Malus auslöst? Gibt es einen Toleranzbereich oder nicht?
  • Beziehen sich die Gesundheitsziele auf Einzelne oder ein Team?
  • Worin bestehen die Anreize (z.B. monetär/materiell)?
  • Passt das Anreizsystem zur Unternehmenskultur?
  • Mit welchem (Gesundheits-)Ziel wird der Anreiz verknüpft; besteht das Ziel beispielsweise in der Steigerung der Anwesenheitsquote oder einem verbesserten Mitarbeiter-Feedback bezogen auf die eigene Führungskraft (sinngemäß: „Meine Führungskraft achtet im Arbeitsalltag auf meine Arbeitsbelastung und unterstützt mich dabei, mich eigenverantwortlich um meine Gesundheit zu kümmern.“)

Außerdem hängt die Wahrnehmung eines solchen Anreizsystems stark von der Einbettung und Abstimmung mit anderen Maßnahmen des Gesundheitsmanagements ab. Dennoch tendiere ich dazu zu sagen: „Warum nicht einfach etwas ausprobieren! Wenn sich die Maßnahme als kontraproduktiv herausstellt, wird sie eben wieder abgeschafft oder die Regelung, wie bei Daimler, läuft aus.“

 

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9. Medizinischer Dienst der Krankenkassen (MDK)

Wer ganz am Ende seiner Mittel ist und an der Glaubwürdigkeit der vorgelegten AU-Bescheinigungen zweifelt, dessen letzte Hoffnung ist der MDK. Wobei ich ‚Hoffnung‘ für übertrieben hielte, da es doch allein mehrere Tage dauert bis der Zweifel, sofern die Krankenkasse diesem statt gibt, an den MDK weitergereicht wird und dieser wiederum an den Versicherten herantritt.

 

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Quelle: Gerlach – Exemplarischer Ablauf der Begutachtung bei Arbeitsunfähigkeit, MDK Hessen 2016.

 

Einen direkten Durchgriff auf den Versicherten hat der Arbeitgeber daher nicht und die lästigen Kurzerkrankungen bekommt man so auch nicht in den Griff. Dennoch kann ein grundsätzlich guter Kontakt zum Arbeitgeberservice der jeweiligen Krankenkasse auch hier hilfreich sein.

In Härtefällen steht das Unternehmen vor der Frage, ob es seine Energie jenen widmet, die das System der Sozialversicherung geschickt ausnutzen oder sich auf die überwiegenden Mehrheit der Beschäftigten und die eigene Einflusssphäre konzentriert.

Erfreulich ist zumindest, dass laut MDK Hessen ca. ein Drittel der jährlich zur körperlichen Untersuchung einbestellten Versicherten durch Wunderheilung die Arbeitsunfähigkeit im unmittelbaren Anschluss beenden.

 

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10. Externe Mitarbeiterberatung – Umfassende Unterstützung in (fast) allen Lebenslagen

Über die Externe Mitarbeiterberatung – auch Employee Assistance Program, kurz EAP, genannt – möchte ich an dieser Stelle nicht viele Worte verlieren. Wir haben dazu vor kurzem mit INSITE einen Verbandsrahmenvertrag geschlossen, der unseren Mitgliedsunternehmen einen privilegierten Zugang zu besonders günstigen Konditionen dieses Services sichert. Näheres ist in der verlinkten Broschüre zusammengefasst.

Wir fördern die Externe Mitarbeiterberatung (‚Externe Mitarbeiterberatung als Lotsendienst in Krisenzeiten‘), weil damit schnelle und professionelle Unterstützung möglich wird, die besonders dort einen Unterschied macht, wo die unternehmenseigenen Kompetenzen enden: Das heißt in kritischen Lebenssituationen, Krisen, Überlastungssituationen oder bei Konflikten, auch wenn diese privat verursacht oder mitverursacht sind.

Konkrete Infos zum Leistungskatalog und Rahmenvertrag in unserem Mitgliederbereich

 

 

Das Querschnittsthema: Schulungs- und Trainingskonzepte zur Gesunden Führung

Der größte Hebel für den Umgang mit Fehlzeiten liegt im Führungshandeln – womit ich wieder bei der Nummer Eins (‚Systematische Gesprächskonzeption‘) dieser Liste wäre, sowie bei unserem Interview mit Frau Kranabetter (‚Gesundes Führen für eine gesunde Leistungskultur‘), damals Doktorandin am Lehrstuhl für Psychologie im Arbeitsleben der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg (Prof. Dr. Cornelia Niessen). Diesen Hinweis gibt es auf die zehn Instrumente noch oben drauf.

 

 

Mein Fazit: Es gibt eine ganze Reihe von Ansätzen, um positiv auf die Fehlzeiten einzuwirken. Eine systematische Gesprächskonzeption halte ich unter Kosten/Nutzen-Gesichtspunkten für die wichtigste Maßnahme, dicht gefolgt von den gesetzlichen Verpflichtungen zum BEM und zur Gefährdungsbeurteilung. Wer darüber hinaus gezielt Gesundheitsförderung betreibt und eine Externe Mitarbeiterberatung anbietet, die Attestpflicht richtig dosiert einsetzt, mal einen Gesundheitszirkel einstreut und etwas Kreativität walten lässt, dürfte überdurchschnittlich gesund über die Runden kommen!

 

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Ein neues Auswahlverfahren für Azubis

Provadis hat etwas Ausgezeichnetes gemacht. Ein neues Auswahlverfahren. Provadis, das ist für uns ein spezielles Mitgliedsunternehmen, denn Provadis produziert im Kerngeschäft keine Autolacke, Wassersprudler oder Insulin, sondern – wenn ich das so sagen darf – Fachkräfte für die Industrie. Weiterlesen


(K)Ein Handicap?! Warum und wie wir uns 2017 mit Inklusion beschäftigen

Wenn ich Sie unvermittelt frage: „Was verstehen Sie unter Inklusion?“ – dann sage ich zwei Dinge voraus. Das erste ist Ihr Versuch, auf schwammige Art die Begriffe Behinderung und Gesellschaft in einer Beschreibung unterzubringen. Und das zweite wäre zu beobachten, wie Sie ungelenk mit der Behinderung hantieren und lavieren. Würde mir nicht anders gehen. Weiterlesen


Wie finde ich Kooperationspartner im Betrieblichen Gesundheitsmanagement?

Im letzten Jahr hat mein Kollege Daniel Schubert bereits unser Nachhaltigkeitsformat (Sozialpartner-Werkstatt für Innovation und Nachhaltigkeit – So.WIN) beschrieben, bei dem im Oktober 2016 das Gesundheitsmanagement im Mittelpunkt stand. Ergänzend möchte ich die Agenda dieses Tages rekapitulieren, die Inhalte kurz kommentieren und Ihnen auch die Vorträge zur Verfügung stellen. Weiterlesen


Gesundheit im Demografie-Tarifvertrag Chemie

Jetzt also Gesundheit. Anfang Juni informierten wir unsere Mitgliedsunternehmen, was da relativ unbemerkt im Vorfeld der diesjährigen Chemie-Tarifrunde von den Sozialpartnern verabredet wurde.  Informierten über die Neuerungen im Demografietarifvertrag. Bevor es dann in der eigentlichen Tarifrunde um die Prozente ging, umfangreiche Medienuntermalung inklusive. Weiterlesen


Gesundheitsförderung für den Außendienst – Mission Impossible?

„Außendienstmitarbeiter sind die Stiefkinder des Betrieblichen Gesundheitsmanagements.“ – so wurde mir einmal gesagt und diese Formulierung fand ich sehr treffend. Denn während die Kollegen beim Gesundheitstag gerade ihren Wirbelsäulencheck hinlegen, steht der Außendienst an der Baustelle beim Viernheimer Dreieck seit einer Stunde im Stau… mit Kohldampf! Weiterlesen


Gesundes Führen für eine gesunde Leistungskultur

Im Gesunden Führen liegt für die Ziele des Betrieblichen Gesundheitsmanagements ein großer Hebel. Das Gute daran ist – Gesundes Führen lässt sich lernen. Weiterlesen


Demografie-Tarifvertrag Stufe Drei

Die zurückliegende Tarifrunde in der Chemie war wahrlich nichts für schwache Nerven: Jede Menge Mobilisierung, ein Gesprächsabbruch und vier Verhandlungsrunden auf Bundesebene zeigen bereits, dass sich beide Seiten nichts geschenkt haben und wahrlich um ein vertretbares Gesamtpaket gerungen wurde. Wäre der Tatort ähnlich spannend, würde ich auch mal wieder reinschalten.

 

Die historische Frage in der Chemie-Tarifrunde 2015

Zu Zeiten stand auch die historische Frage im Raum, ob nach 1971, dem Jahr aus dem dieses Bild vor den Toren der Farbenwerke Höchst stammt (Forderung damals: 11%!), zum ersten Mal wieder ein Streik unausweichlich wäre. Wer die Chronologie der Ereignisse nachverfolgen möchte, besuche einfach den Auftritt der IG BCE bzw. deren Facebook-Tagebuch, auf dem sich während und nach den Verhandlungen mit den Mitgliedern und Unterstützern rege ausgetauscht wurde.

 

IG BCE, Tarifrunde, Generationentandem Demografie, TarifvertragNun – einige Monate später – sind wir immer noch froh um die stabilen ‚Nylonfäden‘ der Chemie und ich möchte das versprochene Resumee (Die Chemie-Tarifrunde und der Demografie-Tarifvertrag – zündet Stufe Drei?) geben, was die zurückliegende Tarifrunde für den Demografie-Tarifvertrag, unsere Demografieberatung und Unternehmen bedeutet und wie es weiter geht.

Es gibt extrem stabile Nylonfäden in der Chemie.

Michael Vassiliadis, Vorsitzender der IG BCE über die ‚Reißfestigkeit‘ der Sozialpartnerschaft nach der Chemietarifrunde 2015

Diese Aussage machte deutlich – die Sozialpartnerschaft ist stark, hing aber Gott sei Dank am Nylon- und nicht am seidenen Faden. Und um gleich auf die rhetorische Frage zu antworten, ob nun ‚Stufe Drei‘ gezündet hat: Jein.

 

Nicht alle Forderungen zum Demografie-Tarifvertrag wurden umgesetzt

Der Demografie-Tarifvertrag wurde nicht ‚mit vollem Schub‘ weiterentwickelt, sowohl hinsichtlich der Erhöhung des Finanzvolumens im Demografiefonds, der in einer Staffel erhöht wird, als auch in der inhaltlichen Weiterentwicklung. Denn auch hier hatte die Gewerkschaft im Vorfeld der Verhandlungen vielfältige Forderungen gestellt, von „besseren Rahmenbedingungen für gute und gesunde Arbeit, der Weiterentwicklung von lebensphasenorientierten Arbeitszeitmodellen bis zu einem hohen Niveau der Nachwuchssicherung“. Auch die Idee von sogenannten Generationentandems tauchte auf und wurde immer wieder bildkräftig inszeniert, hier bei der regionalen Tarifrunde Hessens in Kassel.

 

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Jung und Alt auf dem ‚Generationentandem‘ – so stellt sich die IG BCE den Wissenstransfer bildlich vor.

 

Außerdem sollten über die bestehenden Möglichkeiten hinaus (das heißt vor allem die Langzeitkonten und RV 80 für den flexiblen Übergang in den Ruhestand) neue Modelle zum gleitenden Übergang in den Ruhestand auf den Weg gebracht werden. Konkret wurde die Vier- und Drei-Tage-Woche ab dem 60. Lebensjahr genannt: „Ältere Beschäftigte müssen entlastet werden, damit sie gesund und ohne finanzielle Einbußen in Rente kommen können“, so Peter Hausmannn, Verhandlungsführer für die Arbeitnehmerseite.

Von diesen inhaltlichen Forderungen findet sich im Chemie-Tarifabschluss 2015 zunächst nicht mehr viel, vor allem wohl deshalb, weil die Verhandlungspartner alle Hände voll damit zu tun hatten die Entgelforderung mit dem Demografie-Tarifvertrrag zu einem stimmigen Gesamtpaket zu verschnüren (die Arbeitgeber benutzen dazu immer wieder das Bild von ‚kommunizierneden Röhren‘ – Wirtschaftswoche vom 26. März 2015 – „Vielleicht ist auch mal ein Spagat nötig“ -, für die gegenseitige Beeinflussung beider Verhandlungselemente).

Aber aufgeschoben ist nicht aufgehoben – in den kommenden Monaten sollen die bestehenden Instrumente des Demografiefonds gemeinsam analysiert und über Handlungsbedarfe und Lösungen auch zur inhaltlichen Weiterentwicklung der demografischen Regelungen beraten werden.

Man bleibt also im Gespräch. Nach der Tarifrunde ist vor der Tarifrunde…

 

Für die Weiterentwicklung des Demografietarifvertrags spricht:

Der Demografietarifvertrag ist auch ein Experimentierfeld, was nicht falsch verstanden werden soll. Damit meine ich, dass wir seit 2008 mit und an einer komplett neuen Kategorie von Tarifvertrag arbeiten, der schließlich Lösungen für die Zukunft bieten soll. Moderne Tarifverträge für eine moderne, sich wandelnde Arbeitswelt. Bei einem Innovationsprojekt dieser Größenordnung zählt das schrittweise Bilanzieren oder die Sammlung von Erfahrungen zur Anwendbarkeit in der betrieblichen Praxis genauso dazu, wie neue Ansätze auszuprobieren, diese zu modifizieren etc. Und in dieser Hinsicht wurden Schlussfolgerungen gezogen:

  • Diese liegen unter anderem in der Vereinheitlichung des Demografiebetrages, d.h. das modulare System des Demografie-Tarifvertrags (vgl. dazu den Slideshare-Link unten) wird beibehalten, soll aber wieder einfacher werden. Nachdem zwischenzeitlich zwei Demografiebeträge geschaffen und deren Nutzungszwecke seit 2012 zeitweise eingegrenzt wurden (Argument: Fokus soll auf der ‚Arbeitszeit‘-Gestaltung liegen), werden so Komplexität reduziert und die Auswahlmöglichkeiten erweitert.

Präsentation zur Entwicklung der Systematik des Demografiefonds seit 2008

  • Ein klares Signal setzen auch die Erhöhung des Volumens im Demografiefonds, der ab 2017 in zwei Stufen auf 750€ je Tarifbeschäftigtem aufgestockt wird, sowie die Verlängerung der Laufzeit bis 2020. Auf Deutsch: Mit mehr Geld bleibt das Thema mindestens so bedeutend wie bisher, die Laufzeit sorgt für einen langfristigen Planungshorizont. Ob der aufgestockte Demografiefonds dazu führt, dass die angebotenen Verwendungsmöglichkeiten schlagkräftiger werden, im Sinne besserer Leistungen und Austattung (z.B. in der tariflichen Altersvorsorge), oder ob dadurch eher die Kreativität bei der Suche nach neuen/ergänzenden Lösungen zu Demografie-Risiken angeregt wird, muss sich weisen.

 

Was bedeutet der Abschluss für unsere Unternehmen?

Ich höre meine juristischen Kollegen schon sagen, ‚das kommt darauf an‘ :). Nämlich vor allem auf die Entscheidungen welche in der Vergangenheit zu den Demografiebeträgen 1 und 2 getroffen wurden. War die Verwendung einheitlich, z.B. für die Altersvorsorge, liegt es nahe, dass dieser Weg zunächst einmal fortgeführt wird, bis möglicherweise, siehe oben, die Gespräche der Sozialpartner zu neuen oder ergänzenden Rahmenbedingungen führen.

Wurden unterschiedliche Verwendungen gewählt, stellt sich zunächst die Frage, ob die Betriebsparteien diese Splittung beibehalten oder einen (neuen) Verwendungszweck bestimmen möchten. Dies erörten wir gemeinsam, doch dann wird es bald schon wieder heißen:

Nach der Tarifrunde ist vor der Tarifrunde…


Ausbildung bei tegut – mit Fliege und Vorteilen

In manchen Landstrichen und Berufen werden Auszubildende zur gefährdeten Spezies. Schluss mit der Zurückhaltung – es ist Zeit zu zeigen was man hat.

Sollten Sie sich vielleicht fragen woher ich meine Themen für den Demografie-Blog nehme, dann gebe ich hier die erschreckend einfache Antwort: Sie liegen auf der Straße bzw. stehen darauf. So wie im Fall dieses Aufstellers, der vor dem tegut-Markt meiner Wahl in Wiesbaden platziert war. Neben der hübschen Auszubildenden gab es noch mehr zu bestaunen, nämlich eine kompakte Darstellung was den Auszubildenden oder Studenten bei tegut erwartet:

Zeigt uns was ihr habt

Die Bezahlung, Rabatte auf Lebensmittel – aber damit nicht genug. Auch die weichen Faktoren kommen hier aufs Tableau: Welches Betriebsklima angestrebt und was dafür getan wird, dass das Lernen strukturiert und abwechslungsreich abläuft, der Auszubildende aber nicht unter unbedingtem Erfolgsdruck (Fehlerkultur) steht usw.

‚Total Rewards‘ in konkreter Anschauung.

 

Ausbildung bei tegut

Zusammengetragen und klar aufbereitet: Womit kann ich in der Ausbildung bei tegut rechnen?

 

Die eigenen Angebote auf diese Art aufzubereiten und in die Waagschale zu werfen, davon kann sich auch manches Chemieunternehmen – Achtung Lebensmittel-Wortspiel – eine Scheibe abschneiden! Und dass solche Bemühungen durchaus Not tun, hat der aktuelle Berufsbildungsbericht wieder einmal deutlich gemacht:

Sicher ist die gesellschaftliche Diskussion um die Wertigkeit der Dualen Ausbildung im Vergleich zum Studium auch ein bedeutender Faktor für die unbesetzten Stellen. Aber eben nicht nur. Genauso fällt ins Gewicht, wie gut die Ausbildung beworben und in ihren spezifischen Stärken erklärt wird. Denn ein Studium braucht, will und kann nicht jeder.

Genau an dieser Stelle können Unternehmen punkten, wenn sie einen wichtigen Grundsatz beachten. Es genügt nicht, attraktive Leistungen im Angebot zu haben

„… deshalb sollten Unternehmen den Mitarbeitern auch sagen, was sie ihnen bieten – und was sie von ihnen dafür erwarten. Es kommt auf zielgruppenorientierte Gesamtvergütungspakete an und auf die Kommunikation der entsprechenden Employee Value Proposition.“

(Jürgen Haselgruber, Towers Watson)

Verkaufen will gelernt sein

Nebenbei: Meine These ist, dass gerade die (im Gehalt) weniger attraktiven Branchen aus dem Konsumgüterbereich hier besonders gut agieren: Sie spüren den Mangel früher und wissen wie verkaufen geht.

Aber gehen wir nochmals zurück zu den Ausbildungsvorteilen von tegut. Der kritische Mann im Hinterkopf unkt nämlich bereits: „Offizielle Unternehmensdarstellungen können auch weiße Wäsche noch weißer machen – wer weiß, ob es dort wirklich so zugeht?!“ Wie wahr, wie wahr…

Darauf habe ich zwei Einwände:

 

  • Um die Ausbildungsvorteile auf die folgende Art benennen zu können, müssen die Verfasser die Organisation kennen über die sie schreiben. So wirkt es zumindest auf mich. Die folgenden Formulierungen machen bei mir nicht den Eindruck, als wären sie von den unternehmenseigenen Wortdrechslern im stillen Kämmerlein verfasst worden, bis sich die sprichwörtlichen Balken biegen. Ich lese hier zwar auch werbliche Botschaften im positiven Grundton, es wird aber auch klar gemacht, was gefordert wird und wo die Verantwortung des Auszubildenden anzusiedeln ist. ‚Ausgewogen‘ – diese Einschätzung kommt mir bei diesen Beschreibungen als erstes in den Sinn.

 

Lernen tegut

Quelle: www.tegut.com

 

Blick hinter Kulissen

Quelle: www.tegut.com

 

  • Und auch wenn diese Versprechungen  im großen Abstand an der Realität vorbeischrammen sollten – wer so etwas einmal aufgeschrieben hat, wird in der betrieblichen Realität durch die Auszubildenden früher oder später daran gemessen. Besser für tegut wenn beides zusammenpasst! Gut für die Orientierung des Bewerbers wenn die Aussagen stimmen! Und ehrlich: Ist das nicht einfach zwei Klassen besser als die unendlich strapazierten ‚vielfältigen Entwicklungsmöglichkeiten‘ oder ähnlicher Klumpatsch in Stellenanzeigen?

 

Daher mein offener Brief an tegut im Sinne eines Fazit:

Liebe Tegutianer,

könnte ich die Zeit zurückdrehen, ich würde erwägen bei Euch zu arbeiten: Ihr kommt im richtigen Maße sympathisch rüber ohne Euch zu sehr anzubiedern, Ihr schraubt die Erwartungen nicht in stratosphärische Höhen (‚Ganz ehrlich: Ausbildung ist auch anstrengend.‘) und Ihr redet vom Geld, aber eben nicht nur. Ich glaube, ich kenne Euch schon ein bisschen. Sehr stylish finde ich die Fliegen (im folgenden Video), die ich als Einzelhandelskaufmann bei Euch tragen dürfte! Aber eins muss ich sagen: Wenn ich in der Blüte meines Lebens bei Euch anheuere und Ihr Eure Versprechen/Aussagen nicht haltet, dann gibt es Ärger! Ihr wisst schon, shitstorm und so…

Macht’s gut und vielleicht sehen wir uns bald bei einem Bewerbungsgespräch,

Euer Clemens

 

 

P.S.: Vielleicht habt Ihr aber auch nur verdammt gute Texter und eine Top-Agentur – an deren Kontakt wäre ich ansonsten auch interessiert.

P.S.S.: Im nächsten Artikel greife ich die längst überfällige Nachlese zum Tarifabschluss 2015 auf und wie wir in der Chemie weiter mit der Demografie umgehen.


Die Chemie-Tarifrunde und der Demografie-Tarifvertrag – zündet Stufe Drei?

Mein letzter Blog-Beitrag (28. November – Der Lotsendienst in Krisenzeiten) ist schon so lange her, dass ich ihn beinahe mit dem Fernglas suchen muss. Die Kurzbegründung dafür liest sich so:

Erkältung – Weihnachten / Urlaub – Vorbereitung Lehrgang Gesundheitsmanagement – Infekt – Vorbereitung Chemie-Tarifrunde – Umstellung des Demografie-Blog auf unseren Corporate-Blog – Erkältung usw.

Gott sei Dank strahlt die Sonne jetzt über Wiesbaden und dieser Winter verschwindet mit seinen Rotznasen, seinem Husten und Fieber für immer im Buch der Geschichte! Woran es wahrlich nicht fehlt sind spannende Themen über die ich hier berichten möchte, allen voran die aktuelle Chemie-Tarifrunde (Wiesbadener Kurier vom 11.03.2015 – Industriegewerkschaft informiert über Tarifrunde). Denn hier steht die Demografie erneut auf der Agenda – zumindest auf der Agenda einer Verhandlungspartei. Wobei ich das so auch nicht sagen möchte. Sie sehen, es ist nicht ganz einfach…

 

Stufe 1: Eine neue Kategorie Tarifvertrag

Vielleicht kann ich die augenblickliche Lage besser erklären, indem wir nochmals zurückzublicken, nämlich ins Jahr 2008, als der Demografie-Tarifvertrag für die ca. 550.000 Beschäftigten der chemischen Industrie ins Leben gerufen wurde. Ein großer Wurf qualitativer Tarifpolitik, so war man sich einig, also jener Vereinbarungen zwischen BAVC und IG BCE, die sich nicht auf eine Prozentzahl der Entgelterhöhung reduzieren lassen.

Der Grundidee von Demografie-Tarifverträgen haben sich seitdem – in verschiedenen Ausprägungen – unterschiedliche Branchen und Konzerne angeschlossen: Die Deutsche Bahn ist mit einem eigenen Tarifvertrag am Start und auch die Volks- und Raiffeisenbanken haben Regelungen mit Demografiebezug gebündelt; der Handel tastet sich mit der Gründung eines Beirats etwas vorsichtiger voran. Der folgende Überblick arbeitet die aktuell bestehenden Demografie-Tarifverträge nochmals systematisch auf und ist dieser INQA-Publikation entnommen.

Überblick Demografie-Tarifverträge

Quelle: Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) – Tarifverträge zur Gestaltung der Qualität der Arbeit

Die bei der Umsetzung des Chemie-Demografietarifvertrags gesammelten Erfahrungen waren auch ein wesentlicher Auslöser für die Gründung unseres Demografie-Blogs (ehemals blog-demografie.eu), der jetzt Bestandteil unseres Corporate Blogs ist. Denn wir wollten und wollen öffentlich teilen, welchen Weg die Chemie bei einem zukunftsweisenden Thema wie dem Umgang mit demografischen Veränderungen im Betrieb geht. Meine Kollegen aus der Kommunikationsabteilung würden vermutlich sagen, dass jetzt die Zeit für den Satz gekommen ist: „Tue Gutes und rede darüber!“ Also: „Tue Gutes und rede darüber“, das war und ist immer noch der Ansatz.

 

Stufe 2: Arbeitszeit in verschiedenen Lebensphasen

Die Umsetzung des Demografie-Tarifvertrags wurde genau erhoben und bewertet, bei den Tarifverhandlungen 2012 wurde dann erneut Hand an die Demografie-Baustelle gelegt: Neue Modelle zu Gestaltung der Arbeitszeit in bestimmten Lebensphasen erblickten das Licht der Welt. Wie die Umsetzung dieser Ideen konkret ausgesehen hat, habe ich ebenfalls im Blog beschrieben (Von Menschen und LebensphasenAtempause im Alltagsstress).

 

RV 80 Lebensphasen

Quelle: Auszug aus dem Jahresbericht der HessenChemie 2013

 

Und heute? Die Chemie-Tarifrunde 2015 und die Demografiefrage

Womit ich wieder dort wäre, wo wir heute stehen, nämlich unmittelbar vor der zweiten Bundesrunde der Tarifverhandlungen am 12. und 13. März in Neuss und der Frage, wie es mit den Demografie-Themen in der Chemie weitergeht. Unterschriftsreif ist jedenfalls schon die folgende Aussage:

Die Sozialpartner der Chemie halten den Tarifvertrag „Lebensarbeitszeit und Demografie“ für eine wichtige Errungenschaft.

Danach wird es schwieriger, denn wie in diesem resümierenden Artikel dargestellt (29. 01.2015 – Die Alterung per Tarifvertrag abfedern), hängt die Durchschlagskraft von Demografie-Tarifverträgen zu einem guten Teil auch am zur Verfügung gestellten Budget. Welches wiederum an der Beurteilung der wirtschaftlichen Lage der Branche hängt. Worüber man sich trefflich auseinandersetzen kann. Kurz gesagt: Auch zukunftsweisende Errungenschaften haben ein Preisschild, das neben dem (individuellen) Entgelt verhandelt werden will.

Erfolgreichen Weg fortsetzen

Das ist aber noch nicht alles – die Diskussion entfacht sich auch daran, ob der 2008 gemeinsam eingeleitete Mentalitätswandel mit der jetzigen Forderung der Gewerkschaft nach einer Vier- und Drei-Tage-Woche ab dem 60. Lebensjahr nicht konterkariert wird. Hans-Carsten Hansen, Verhandlungsführer der Arbeitgeberseite, entgegnet dass es vielmehr darum gehe,

…die Beschäftigungsfähigkeit über das gesamte Erwerbsleben zu fördern und zu erhalten. Wir wollen dadurch eine längere Beschäftigung ermöglichen und fördern.

Was können Sie in den nächsten Wochen also in diesem Blog erwarten? Ich werde über mögliche Verhandlungsergebnisse berichten und ggf. darüber, wie wir diese mit unseren Mitgliedsunternehmen umsetzen. Genau wie beim Lebensphasenmodell soll dies kein „Insider-Geschäft“ bleiben, auch wenn morgen zu Beginn der Tarifverhandlungen erst einmal die Türen geschlossen werden. Vielleicht wissen wir in zwei Tagen bereits mehr – Habemus Abschluss?