Inklusion betrieblich gestalten

Wovon sprechen wir bei Inklusion? Nur von Rollstühlen und aufwendigen Umbauten? Und wie packe ich Inklusion betrieblich an? Braucht es dafür neue Regeln oder eine andere Haltung? Dies waren nur zwei Fragen, die bei der Sozialpartner-Werkstatt für Innovation und Nachhaltigkeit – kurz So.WIN – immer wieder auftauchten. Gastgeber waren die hessischen Chemie-Sozialpartner, die Inklusionsbeauftragte und Schwerbehindertenvertreter*innen aus unseren Mitgliedsunternehmen am 09. Juni nach Wiesbaden einluden.

Dirk Meyer (HessenChemie, Mitte) und Peter Schuld (IG BCE, links) diskutierten abschließend mit Staatssekretärin Anne Janz aus dem hessischen Sozialministerium, wie Unternehmen konkret unterstützt werden können.

Die Vorgeschichte dieser Veranstaltung reicht (coronabedingt) knapp zwei Jahre zurück, als die Chemie erneut vorgedacht hat.

Bundesweit erste Sozialpartnervereinbarung zur Inklusion

Um nämlich das Verständnis für Inklusion in unserer Branche weiterzuentwickeln und Maßnahmen zur betrieblichen Umsetzung zu initiieren, haben der Bundesarbeitgeberverband Chemie (BAVC) und die IG BCE im September 2020 die bundesweit erste Sozialpartnervereinbarung zur Betrieblichen Teilhabe und Inklusion unterzeichnet. Die in Hannover unterschriebene Vereinbarung möchte das Bewusstsein für Menschen mit Behinderungen und deren Fähigkeiten schärfen und zeigen, wie eine von Anfang an berücksichtigte Einbindung in Arbeitsprozesse gelingen kann.

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Menschen mit Beeinträchtigungen sollen in einem inklusiven Arbeitsumfeld einen gleichberechtigten Zugang zur Arbeitswelt haben und ihre Kompetenzen sinnvoll und gewinnbringend einsetzen können. Barrieren, aus Einstellung oder Umwelt, welche diese Teilhabe am Arbeitsleben behindern, sollen weitgehend abgebaut werden. So die Theorie und so der Anspruch. Unser Ziel in Hessen war es, diesen Impuls der Bundesebene noch weiter herunterzubrechen und betrieblich handhabbar zu machen.

Inklusion besser verstehen

Doch bevor wir in die Praxisbeispiele gehen, hilft es vielleicht vorab, sich ein paar Dinge klarzumachen: Zum Beispiel, dass nicht jede Beeinträchtigung erkennbar ist, dass die Bandbreite dieser Beeinträchtigungen sehr groß sein kann und die meisten von uns nicht davor gefeit sind, selbst einmal betroffen zu sein.

Quelle: Eigene Darstellung

Wer diese Aspekte erkennt, den geht Inklusion gleich viel direkter an als ursprünglich vielleicht angenommen. Auch verlieren pauschale Vorstellungen von Krankheit und Behinderung an Bedeutung – wichtiger wird hingegen, wie mit sehr spezifischen Herausforderungen (wie bei Rheuma, Diabetes, Sehbehinderung oder Depressionen) im Arbeitskontext umzugehen ist, wozu die REHADAT-Wissensreihe wertvolle Hinweise liefert. Zudem wird deutlich, dass Inklusion nicht auf Schwerbehinderung und die politisch immer wieder diskutierte Ausgleichsabgabe verengt werden darf.

Stellt man die Menschen im erwerbsfähigen Alter mit einer leichteren Behinderung oder einer Schwerbehinderung jenen gegenüber, die 65 Jahre und älter sind, bemerkt man, dass der Anteil dieser älteren Personengruppe deutlich höher ausfällt. Eine Schlussfolgerung daraus ist, dass gerade im Erwerbsleben auch die Erkrankungen und Einschränkungen unter der Wahrnehmungsschwelle der (amtlich anerkannten) Schwerbehinderung in den Blick genommen werden müssen. Mit ‚Sag ich’s?‘ gibt es hierzu ein Projekt des Lehrstuhls für Arbeit und berufliche Rehabilitation an der Universität zu Köln, das genau darauf abzielt.

Quelle: Mikrozensus, Statistisches Bundesamt, 2021

Das Bild bei der Beschäftigungspflicht

Und noch zwei weitere Zahlen zur Orientierung: Die Beschäftigungsquote der Chemie liegt nach Zahlen der Bundesagentur für Arbeit aus dem April 2022 bei 4,5 Prozent, also geringfügig unter der gesetzlichen Mindestanforderung. In der branchenübergreifenden Betrachtung sind es eher die kleineren Unternehmen (mit weniger als 250 Beschäftigten), welche ein Stück weiter unter der 5 Prozent-Hürde liegen. Die Beschäftigungsquote in dieser Größenklasse liegt zwischen 2,8 und 3,7 Prozent.

Aktivitäten für eine verbesserte Inklusion sollten deshalb in erster Linie diese Mittelständler adressieren, durch praxisnahe Informationen, einfache Antrags- und Genehmigungsverfahren und Sensibilisierungsangebote, die den business case solchen Handelns verdeutlichen. Die im Aufbau befindlichen Einheitlichen Ansprechstellen für Arbeitgeber erscheinen dafür als richtiger Schritt; deren Leistungsfähigkeit als Lotse – das heißt als Erklärer, Beschleuniger, Vereinfacher von Arbeitgeberanfragen – zwischen den Säulen der deutschen Sozialversicherung wird man aber erst künftig einschätzen können.

Die Aktion Mensch hat hierzu mit Christoph Beyer, Leiter des Inklusionsamts beim Landschaftsverband Rheinland (LVR) ein Interview geführt, wie die neuen Ansprechstellen arbeiten sollen und der aktuelle Planungsstand ist (hier geht es zum Podcast-Transkript):

Aber das Hauptaugenmerk der Arbeitgeber liegt immer darin, dass sie sagen: Sie wollen jemanden, der sie begleitet. Sie möchten einen verlässlichen Ansprechpartner haben für all die Fragen, all die Sorgen und Nöte, die vielleicht in so einem Beschäftigungsverhältnis mit einem Menschen mit Einschränkung auftauchen. […] Dieser verlässliche Partner wird die einheitliche Ansprechstelle sein.

Christoph Beyer, Leiter des LVR-Inklusionsamts

Die Androhung einer vierten Staffel der Ausgleichsabgabe für ‚Null-Beschäftiger‘ durch den Bundesarbeitsminister hingegen dürfte bestehende Hemmnisse eher verfestigen, anstatt dort für mehr Sog und Chancenorientierung zu sorgen, wo diese ausbaufähig ist (zumal Integrationsämter heute bereits Schwierigkeiten haben, die ihnen zufließenden Gelder zweckgebunden sinnvoll wieder einzusetzen; in 2021 waren das in Hessen etwa 57 Millionen Euro). Mehr Geld im System bedeutet nicht gleich mehr Lösungen für Inklusion vor Ort.

Im Jahr 2019 haben fast dreiviertel der Arbeitgeber die Beschäftigungspflicht schwerbehinderter Menschen teilweise oder ganz erfüllt. Etwa ein Viertel der Arbeitgeber erfüllt diese nicht. Eine Frage der Perspektive, ob dieses Glas als Dreiviertel voll oder Einviertel leer angesehen wird.

Quelle: Bundesagentur für Arbeit – Schwerbehinderte Menschen in Beschäftigung, 2021

Inklusion umsetzen – unsere Gemischten Doppel

Mit unseren ‚Gemischten Doppeln‘ jedenfalls wollten wir Bereiche für Inklusion aufzeigen, die Betriebe unmittelbar angehen können. Experten und Praktiker spielten bei den folgenden Schwerpunkten zusammen:

  • Lösungen behinderungsbedingter Technik: Unternehmen können nicht all die spezialisierten Lösungen behinderungsbedingter Technik oder Leistungen zur Teilhabe am Arbeitsleben kennen (siehe das Beispiel zum Hebelift unten). Aber Sie können wissen, wen sie dazu fragen, wo sie gute Beispiele finden und wie sie die Leistungen beantragen. Der beim Integrationsamt Hessen angesiedelte Technische Beratungsdienst gibt dabei hilfreiche Unterstützung: Ingenieurinnen und Ingenieure kommen ins Unternehmen, um sich anzusehen, wie die Arbeitsplätze ausgestattet oder umgebaut werden können, welche technischen Arbeitshilfen geeignet sind und wie man sie bedient.

  • Inklusionsvereinbarungen gestalten: Inklusionsvereinbarungen geben den betrieblichen Aktivitäten einen Rahmen, etwa indem dort konkrete, erreichbare und überprüfbare Ziele beschrieben sind (wobei weniger oft mehr ist). Ausgangspunkt einer solchen Vereinbarung kann der Bauplan-Konfigurator von REHADAT sein, der erste Bausteine einer individuell zu verhandelnden Vereinbarung vorschlägt, es aber auch ermöglicht, diese durch eigene Elemente zu ergänzen oder umzugruppieren.

  • Menschen mit Behinderung finden und einstellen: Unternehmen welche die Fähigkeiten von Menschen mit Behinderungen oder chronischen Erkrankungen erkennen, positionieren sich auch entsprechend auf dem Arbeitsmarkt. Die Jobbörse myAbility.jobs und deren dazugehöriges DisAbility Recruiting ermöglicht Jobsuchenden mit Behinderungen oder chronischen Erkrankungen sich chancengleich zu bewerben und gezielt angesprochen zu werden. Arbeitgeber verdeutlichen so aber auch, dass deren Bewerbungen ausdrücklich erwünscht sind und erhöhen dadurch ihre Glaubwürdigkeit bei Menschen mit Behinderungen.

Technische Lösung bei chronisch gewordenem Rückenleiden

Mit der hier dargestellten Hebehilfe – das Bild des EXPRESSO lift2move 🙂 wurde uns vom Hersteller zur Verfügung gestellt – konnte bei ICCR Roßdorf ein Mitarbeiter unterstützt werden, dessen chronisch gewordenes Rückenleiden ihm nicht mehr ermöglichte alle bisherigen Tätigkeiten als Tierpfleger auszuüben (zum Beispiel Freihand einen Sack Tierfutter in einen Trichter zu wuchten und dort aufzuschneiden).

Mit Maßnahmen dieser Art ist es dem Unternehmen mit 76 Beschäftigten gelungen, eine Quote von Menschen mit Schwerbehinderung oder Gleichstellung von 17,1 Prozent zu erreichen, wobei der Landesdurchschnitt bei 4,6 Prozent liegt.

Von den Kosten der mobilen Hebehilfe wurden durch das Integrationsamt 75 Prozent auf Grundlage eines Antrags auf Begleitende Hilfe im Arbeitsleben finanziert. Ergänzend zum Lift wurde ein Antrag auf personelle Unterstützung über monatlich 340 Euro bewilligt, um jene Aufgaben zu kompensieren, die aus gesundheitlichen Gründen für den Betroffenen nicht mehr durchführbar sind.

Sag ich’s? Chronisch krank im Job

Bevor die Veranstaltung mit Workshops zur Inklusiven Führung und einem politischen Gespräch schloss, präsentierte Frau Prof’in Dr. Mathilde Niehaus das Projekt ‚Sag ich’s?‘, das sich am einfachsten durch das folgende Video einführen und erklären lässt.

Das vom BMAS und von AbbVie Deutschland geförderte Projekt stellt also eine Hilfestellung für jene dar, die über eine Offenlegung Ihrer gesundheitlichen Situation nachdenken. Zu Recht wurde in unserer anschließenden Diskussion darauf hingewiesen, dass es Mitarbeitenden nicht immer freisteht, den Arbeitgeber über eine Beeinträchtigung zu informieren (der Umgang mit Gefahrgut ist ein solch kritischer Risikobereich). Die Projekt-Webseite enthält unter ‚Gut zu wissen‘ zur Vertiefung solcher Aspekte mehrere Rubriken mit qualitätsgesicherten Informationen.

Im Kern von ‚Sag ich’s?‘ steht jedoch der Selbst-Test, dessen Fragen in verschiedene Themenbereiche strukturiert sind, die Einfluss auf die Entscheidung des Betroffenen und die damit verbundenen Folgen haben.

Der Selbst-Test umfasst verschiedene Themenbereiche, die Einfluss auf die Entscheidung nehmen.
Die Bearbeitung des Tests dauert ca. 20-30 Minuten, kann jederzeit unterbrochen und wieder aufgenommen werden.
Mathilde Niehaus vom Lehrstuhl für Arbeit und berufliche Rehabilitation an der Universität zu Köln erläuterte die Entstehung des Projekts und Konzeption des Tests. Sie machte auch klar, wie man mit den Ergebnissen im Anschluss umgehen kann.

Was deutlich wurde: Der Selbst-Test kann niemandem die Entscheidung (‚Sag ich’s?‘) abnehmen und zwischen ‚Ja‘ und ‚Nein‘ gibt es viele Abstufungen. Der Test kann sich aber gerade dann lohnen, wenn ich die eigenen Gedanken sortieren und mich an mögliche Folgen erinnern möchte, die ansonsten vielleicht unberücksichtigt geblieben wären. Fest steht hingegen, dass die betrieblichen Akteure (Inklusionsbeauftragte, Schwerbehindertenvertreter*innen) mit dem Selbst-Test ein interessantes Instrument an die Hand bekommen, das Menschen mit chronischen Erkrankungen erlaubt, informiert und selbstbestimmt mit ihrer Situation umzugehen – und das gerade dort, wo sich ein Großteil unseres Berufslebens abspielt: am Arbeitsplatz.


Handlungswissen für Arbeitgeber zur Inklusion finden unsere Mitgliedsunternehmen unter der Praxishilfe Inklusion im geschützten Bereich der HessenChemie-Webseite.


Weitere Veranstaltungseindrücke von So.WIN 2022


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Die zehn wichtigsten Fehlzeiten-Instrumente im Betrieb

Fehlzeiten sind in jedem Unternehmen ein Thema! Diese Aussage gilt besonders dann, wenn die Fehlzeiten von der Geschäftsführung als zu hoch eingeschätzt werden. Wer als Personaler oder Gesundheitsmanager die Fehlzeiten in ihrer Bedeutung grundsätzlich wegdiskutieren möchte, schießt sich damit selbst ins Aus.

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Sind die Fehlzeiten zu hoch, besteht im Unternehmen Gesprächsbedarf.

Aber wenn schon über Fehlzeiten gesprochen wird, macht es einen enormen Unterschied, ob einfach Ansagen gemacht werden (z.B. 30 Prozent runter, von acht auf vier Prozent AU-Quote oder ähnliches) oder ein geteiltes Verständnis über die Beeinflussbarkeit von Fehlzeiten (mehr hierzu in meinem älteren Blog-Artikel ‚Vom Sinn und Unsinn von Fehlzeiten-Projekten‘) besteht. Manchmal führt diese Diskussion sogar zur kuriosen Situation, dass Gesundheitsmanager sich gegen die ihnen fälschlicherweise zugerechneten Erfolge wehren müssen. Es war vielleicht nur die ausgebliebene Grippewelle, welche die Statistik dieses Jahr so gut dastehen ließ…

Die wichtigsten Fehlzeiten-Instrumente im Kurz-Check

Was dann noch hinzukommen muss, ist zu wissen, welche Instrumente sich für das Fehlzeiten-Management eignen. Dazu setze ich im Folgenden ein einfaches Pro/Contra-Schema ein, das ich kurz kommentiere. Keines der Instrumente ist das universale Schweizer Taschenmesser. Wie der Instrumenten-Mix für das Unternehmen, dessen Bereiche oder den Einzelfall aussehen, muss je nach Konstellation entschieden werden. Los geht’s – hier kommen meine „Top Ten“.

 

1. Systematische Gesprächsführung hat den größten Fehlzeiten-Hebel

Das wichtigste Instrument stellt meiner Ansicht nach eine systematische Gesprächskonzeption dar. Darunter verstehe ich voneinander klar abgegrenzte Gesprächsformen, die vom Gesunden Mitarbeitergespräch bis zum Fehlzeitengespräch reichen: Es ist also definiert, wann diese Gespräche beginnen, wer daran beteiligt ist, wie sie zu führen sind und welche Konsequenzen aus dem Gespräch folgen (oder welche Konsequenzen eben nicht daraus folgen).

Die Faustformel lautet: Je umfangreicher die Fehlzeiten, desto mehr Beteiligte, desto formalisierter das Gespräch, desto konkreter die arbeitsrechtliche Drohkulisse. Ein Gesundes Mitarbeitergespräch hingegen kann en passant beim Ziehen des morgendlichen Kaffees mit dem Beschäftigten geführt werden.

Alles wieder gut?… Während Deiner gestrigen Abwesenheit hat sich X gemeldet… Bei unserem Gesundheitstag bieten wir diesmal auch Grippeschutzimpfungen an… etc.

Warum sind solche Gespräche so wichtig? Nun, sie sollen der Tatsache vorbeugen, dass Fehlzeiten zu Beginn oft ‚unter dem Radar laufen‘. Denn ein Großteil der Langzeit- und häufigen Kurzerkrankungen, die sich über das Jahr zu teils massiven Fehlzeiten auftürmen, haben dort im Kleinen, Unbemerkten ihren Ursprung.

 

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Die hier beschriebenen Gesprächsformen bauen konsistent aufeinander auf und werden immer verbindlicher und formeller. Eigene Darstellung.

 

Gesunde Mitarbeitergespräche setzen eben hier an, wenn die Führungskraft nach jeder Abwesenheit (!) persönlich mit dem Mitarbeiter spricht. Vielleicht fragen Sie sich: Wozu der Aufwand? Der Mitarbeiter hatte Schnupfen und ist nun nach einem Tag Abwesenheit wieder zurück. Wozu das Gedöns?

Die Antwort liegt in den vielen wichtigen Botschaften, die bei einer solchen Gelegenheit transportiert werden können. Das ‚Gedöns‘ ist wichtig für den Ausdruck von Wertschätzung und überhaupt der Wahrnehmung, dass der Betroffene gefehlt hat (nicht umsonst zählt es zu den ‚Gesetzmäßigkeiten‘ von Fehlzeiten, dass diese in Konzernstrukturen, wegen der tendenziell größeren Anonymität, höher ausfallen als im familiären Unternehmensumfeld).

Ich bin keine gesichtslose Nummer für meinen Vorgesetzten! Mein Fehlen wurde bemerkt und hat gewisse Auswirkungen, für meinen Chef und die mit mir zusammenarbeitenden Kollegen.

Gesunde Mitarbeitergespräche bringen auf diese Weise zum Ausdruck:

  • Wir reden miteinander.
  • Wir vermissen jede und jeden fehlenden Beschäftigten.
  • Wir sind kollegial.
  • Wir kümmern uns.
  • Wir wollen Probleme frühzeitig erkennen.
  • Wir bieten unsere Hilfe an.
  • Wir sichern die Wiederaufnahme der Arbeit.
  • Wir fühlen uns unserem Unternehmen verbunden.

Wer es schafft, diese Botschaften zu vermitteln, hat mit überschaubarem Aufwand die wichtigsten Botschaften der Prävention gesetzt – ab dem ersten Tag der Abwesenheit. Dabei sollte die Führungskraft wissen, wann welche Art von Gespräch zu führen ist. Ist die Führungsspanne für einen engen Kontakt mit dem Mitarbeiter allerdings zu groß, greifen diese Gesprächsformen nicht. Dann entfalten weder die in ‚Gesunden Mitarbeitergesprächen‘ ausgedrückte Wertschätzung („Ich habe wahrgenommen, dass Du weg warst!“, „Schön Dich wieder zu sehen.“) noch die in Fehlzeitengesprächen eingeforderte Verbindlichkeit („Wir haben ein gemeinsames Problem, das es zu lösen gilt.“, „Wir weisen auf Probleme im Betrieb hin.“) ihre Wirkung. Die Durchführung voneinander klar abgegrenzter Gesprächsformen steht und fällt mit der Umsetzung durch die Führungskräfte.

 

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2. Das BEM als „gesetzlich verordneter Dialog“

Noch nicht alle Unternehmen haben ein funktionierendes Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM), jedoch sind unsere BEM-Seminare seit Jahren aus- bzw. überbucht. Verschiedene Faktoren verstärken sich gegenseitig zu diesem Trend: Steigende Fallzahlen – im Sinne von BEM-Anspruchberechtigten – bei ebenfalls steigendem Altersdurchschnitt in Verbindung mit längerer Lebensarbeitszeit und Fachkräfteengpässen bei spezifischen Qualifikationen. Im Ergebnis wird immer mehr die Notwendigkeit eines eingespielten Verfahrens gesehen, um die anfallenden BEM-Fälle bearbeiten zu können. Dies ist auch der Grund dafür, warum viele Unternehmen Betriebsvereinbarungen zum BEM abschließen oder sich zumindest eine BEM-Verfahrensordnung geben – man möchte grundsätzliche Fragen einmal klären und nicht bei jedem einzelnen Fall erneut diskutieren. 

Gerade die gesetzliche Vorgabe setzen manche Unternehmen als Werbefaktor für die Teilnahme am BEM ein. Denn wenn das Unternehmen auf den Gesetzgeber verweist, ist klar dass kein Fehlzeitenmanagement nach dem ‚Nasenprinzip‘ betrieben wird. Dass keine Jagd auf handverlesene ‚Blaumacher‘ stattfindet und willkürlich gehandelt wird. Für jeden Beschäftigten gelten die gleichen Zugangsvoraussetzungen zum BEM, von Kiel bis Konstanz. Sind die 42 Tage oder sechs Wochen im zwölfmonatigen Rückblick voll, wird das Eingliederunsgmanagement angeboten.

Von da an läuft der Prozess nur noch über das Vertrauen des Beschäftigten gegenüber dem Arbeitgeber. Glaubt der Mitarbeiter nicht an die gute Absicht im BEM, ist dem Mitarbeiter der Ablauf suspekt oder liegen die Gründe der Arbeitsunfähigkeit im Privaten, steigt er als Herr des Verfahrens einfach aus dem Prozess aus. Die starke Formalisierung des BEM macht es nicht leichter dieses Vertrauen zu gewinnen.

Schafft es das Unternehmen trotzdem, das BEM als ein vertrauenswürdiges und möglichst transparentes Angebot zu etablieren, dann kann das BEM auch Fehlzeiten positiv beeinflussen. Die intern bekannt gemachte Benennung eines BEM-Koordinators oder (kleinen) BEM-Teams kann zu dieser Transparenz beitragen oder die Darstellung des BEM-Prozesses bei einer Betriebsversammlung. Bekommt ein Mitarbeiter ohne jegliche Vorinformation das BEM-Einladungsschreiben, ist dies ein denkbar schlechter Start für einen erfolgreichen BEM-Prozess.

Eine rechtssichere, aber auch empathische Kommunikation jedes Schrittes (vom Einladungsschreiben über das Informations-/Erstgespräch bis zur Fallbesprechung) kann ebenso vertrauensbildend wirken, wie die Einbindung externer Partner, beispielsweise des Integrationsamtes.

Dennoch glaube ich, dass die Erwartungen an das BEM nicht allzu hoch gehängt werden sollten, da die Primärprävention an dieser Stelle schon passé ist: Das BEM setzt in der Regel zu spät ein, damit sich durch kleine Interventionen noch große Wirkungen erzielen ließen.

Lesetipp: Der BEM-Ratgeber der Bundesarbeitsgemeinschaft der Integrationsämter

 

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3. Die Chancen der psychischen Gefährdungsbeurteilung

Bei der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung wird niemand ‚auf die Couch‘ gelegt; vielmehr werden die Belastungen der wesentlichen Tätigkeiten im Unternehmen erhoben, wie diese eben auf die Psyche wirken (mehr dazu in diesem Blog-Beitrag ‚Die psychische Gefährdungsbeurteilung – Ein unerforschter Kontinent?‘). Dieses Missverständnis muss zuerst ausgeräumt sein, um den betrieblichen Nutzen von Ideen-Treffen und Co. zu erkennen. Gerade wenn die Mitarbeiter einbezogen werden, motiviert dies ungemein und die Verblüffung ist groß, wie handfest die aus der Gefährdungsbeurteilung hervorgehenden Vorschläge mitunter ausfallen (z.B. Minute 15:45 im folgenden Beitrag). Wie dies beim BELS-Verfahren (Belastungssystem-Verfahren) von Merck erreicht wird, zeigt das folgende Video aus dem BG RCI-Magazin ‚Fit für Job und Leben‘:

 

 

Und als Ergänzung zum BELS-Verfahren noch eine Maßnahme, wie sie sich aus der Durchführung eines moderierten Workshops, den Ideen-Treffen, ergeben kann:

 

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So kann ein aus dem Ideen-Treffen entstandener Vorschlag aussehen, mit dem die Arbeitsabläufe etwas besser – weniger belastend – gemacht werden soll. Quelle: Auszug aus der DGUV Information 206-007 zu den Ideen-Treffen.

 

Dieses Beispiel soll klar machen, worin das eigentliche Ziel der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung besteht: Die fehlende Information (Belastung) kann im Verkaufsprozess zu Stress führen, und dieser Stress wirkt eben primär auf die Psyche. Für diesen Stressfaktor wurde eine Maßnahme/Lösung entwickelt, deren Wirksamkeit zu einem späteren Zeitpunkt überprüft wird. Das war’s!

Wer die Gefährdungsbeurteilung auf dieses Weise ganzheitlich durchführt, erhöht damit die Chance vergleichbare Belastungen in den Griff zu kriegen und die Arbeitsbedingungen gesünder zu gestalten. So wird nicht nur eine gesetzliche Anforderungen erfüllt – dem Unternehmen steht auch eine weitere Stellschraube zur Verfügung Fehlzeiten zu regulieren.

 

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4. Mitarbeiter mit dem Gesundheitszirkel beteiligen

Eine meiner Lehrgangsteilnehmerinnen im Gesundheitsmanagement kam ursprünglich aus Ostdeutschland und hatte so Ihre Probleme mit dem Begriff ‚Zirkel‘. Von solchen Vorbelastungen abgesehen, kann für den Gesundheitszirkel die Devise gelten: In Germany we call it a Klassiker! Die Grundidee ist so einfach wie schlagend:

  • Beteilige eine Gruppe von Menschen daran praxisnahe Vorschläge zum Abbau möglicher Arbeitsbelastungen und gesundheitlicher Beeinträchtigungen zu entwickeln.
  • Entscheide Dich für das Berliner oder Düsseldorfer Modell, gibt Dir ein paar Regeln und sei Dir bewusst, dass dort tatsächlich Vorschläge aufkommen, die Du umsetzen bzw. begründet ablehnen solltest.
  • Sei Dir der Kosten (z.B. aufgewendete Arbeitszeit oder Honorar für externen Moderator) und des Nutzens diese Instruments (z.B. verbesserte betriebliche Kommunikation oder Erkennen von Defiziten, die die organisatorische Effizienz beeinträchtigen) bewusst.

Fertig ist der Klassiker. Allerdings mit beschränkter Reichweite, da bei acht bis vierzehn Personen die maximale Gruppengröße erreicht ist. Zeitlicher Aufwand: Etwa sechs Sitzungen á 1,5 bis 3 Stunden. Als Gruppenverfahren nicht geeignet, um Einzelfällen (häufiger Kurzerkrankungen) entgegenzuwirken.

 

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Mit einer solchen Matrix können die in einem Gesundheitszirkel erarbeiteten Lösungsvorschläge systematisiert und bewertet werden. Quelle: AOK – Der Gesundheitszirkel; www.aok-business.de/gesundheit

 

Eine sehr gute Broschüre zum Gesundheitszirkel gibt die AOK heraus – hier Exemplare anfordern.

 

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5. Angebote zur Gesundheitsförderung (BGF)

Der Einwand gegen dieses Instrument ist klar: Woher weiß ich, dass mein Angebot zur Gesundheitsförderung (BGF) dem Mitarbeiter helfen wird in Zukunft weniger Fehlzeiten zu produzieren? Dieser Einwand ist völlig richtig und kann nicht vollständig entkräftet werden. Gute Angebote zur Gesundheitsförderung zeichnen sich jedoch genau dadurch aus, sich an den betrieblichen Bedarfen auszurichten und die Leistungsfähigkeit am Arbeitsplatz zu unterstützen. Je weniger Gießkanne, desto größer sind die Chancen mit einer betrieblichen Gesundheitsmaßnahme auf die möglichen arbeitsplatzbedingten Gründe der Abwesenheit einzuwirken.

Aber auch wenn es solche Angebote gibt, ist nicht automatisch sichergestellt dass diese Angebote bekannt sind und genutzt werden.

Immer wieder stelle ich fest, dass die internen Gesundheitsangebote gar nicht oder nur teilweise bekannt sind. Multiplikatorenkonzepte – bei denen Kollegen mal als Scouts, mal als Health Angels bezeichnet werden – sind daher mittlerweile zu einem Standard für die nachhaltige Gesundheitsförderung geworden.

Hinzu kommt, dass die ‚harten‘ Gesundheitsthemen (BEM, Gefährdungsbeurteilung, bis hin zur krankheitsbedingten Kündigung) bessere Akzeptanz finden, wenn diesen auch ein attraktives, freiwillig nutzbares Angebot gegenübersteht. Die gesetzlichen Krankenkassen sind hierbei mit dem neuen Beratungs- und Informationsportal www.bgf-koordinierungsstelle.de ein guter Lotse und Qualitätssicherer für passende Präventionskurse, die nach § 20 Abs. 1 SGB V von der Zentralen Prüfstelle Prävention geprüft und zertifiziert werden.

 

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6. Dialog mit niedergelassenen Ärzten

Dieser aus der Publikation von Brandenburg/Nieder stammende Vorschlag wird mal mit Schmunzeln aufgenommen, mal interessiert diskutiert! Die Idee: Warum nicht mal die hinter den AU-Bescheinigungen stehenden Ärzte ins Unternehmen einladen oder mit diesen sonstwie in Kontakt treten? Die Arbeitsbedingungen, den Arbeitsschutz und die Gesundheitsförderung den Ausstellern von AU-Bescheinigungen erklären – als vertrauensbildende Maßnahme. Als Realitäts-Check. Vielleicht haben diese Ärzte ein produzierendes Unternehmen lange nicht mehr, oder noch nie, von innen gesehen? Dem niedergelassenen Arzt liegen doch in der Regel nur die Schilderungen der Patienten ‚zum Job‘ vor; ein Tag der Offenen Tür kann diese Perspektive um die betrieblichen Realität ergänzen. Überraschungen nicht ausgeschlossen! Auf schnelle Erfolge darf man hier aber wohl nicht hoffen und vielleicht bleibt gerade der Power-Aussteller aus…

Aber wenn man vor unkonventionellen Maßnahmen nicht zurückschreckt und auch sonst nicht weiterweiß, sollte man dieser Maßnahme vielleicht einen Chance geben (gerade in ländlichen Regionen, mit geringer Arztdichte)?!

 

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7. Individuelle Attestpflicht ab Tag 1

Ein ärztliches Attest beizubringen ist lästig, zumal die gesetzlichen bzw. tariflichen Regelungen dies in der Regel erst bei mehr als drei Kalendertagen verlangen. Besteht der Arbeitgeber gegenüber dem Arbeitnehmer auf die Attestpflicht vom ersten Tag an, wird damit ein Reizpunkt gesetzt, der den Arbeitnehmer zum Nachdenken anregen sollte (Warum ich? Wie habe ich in der Vergangenheit agiert?). Diese Anwendung im Einzelfall unterliegt übrigens nicht der Mitbestimmung, die erst bei einer kollektiven Vereinbarungen zu diesem Sachverhalt greift. Für eine solche Kollektivregelung fällt mir hingegen kein Punkt auf der Vorteilsseite ein, da hierdurch allen Mitarbeitern die Eigenverantwortung für die An-/Abwesenheit in einem überschaubaren Spielraum von vornherein abgenommen und die Möglichkeit zur unterschiedlichen Behandlung der Mitarbeiter eingeebnet wird.

 

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8. Anwesenheitsprämien oder andere Anreize

In den letzten Monaten haben einige Unternehmen (Amazon, Daimler) mit Anwesenheitsprämien oder -boni auf sich aufmerksam gemacht. Interessanterweise ist die Berichterstattung hierzu recht eindeutig positioniert – schlechter Ansatz wegen Präsentismusgefahr -, im Gegensatz zu den sehr bunt gemischten Leser-Kommentaren.

Ich halte eine allgemeine Bewertung von Anreizystemen nicht für möglich, weil deren Passung sich meiner Ansicht nach an der detaillierten Ausgestaltung und dem betrieblichen Umfeld entscheidet. An diesem „Wie“ hängt, ob das Instrument geeignet ist die Fehlzeiten nachhaltig positiv zu beeinflussen.

Für die Ausgestaltung eines solchen Anreizsystems gibt es aber ein paar wesentliche Leitfragen:

  • Werden geringe Zeiten der Abwesenheit honoriert oder häufige Abwesenheiten sanktioniert (Bonus/Malus)?
  • Wo liegt exakt die Schwelle, die den Bonus/Malus auslöst? Gibt es einen Toleranzbereich oder nicht?
  • Beziehen sich die Gesundheitsziele auf Einzelne oder ein Team?
  • Worin bestehen die Anreize (z.B. monetär/materiell)?
  • Passt das Anreizsystem zur Unternehmenskultur?
  • Mit welchem (Gesundheits-)Ziel wird der Anreiz verknüpft; besteht das Ziel beispielsweise in der Steigerung der Anwesenheitsquote oder einem verbesserten Mitarbeiter-Feedback bezogen auf die eigene Führungskraft (sinngemäß: „Meine Führungskraft achtet im Arbeitsalltag auf meine Arbeitsbelastung und unterstützt mich dabei, mich eigenverantwortlich um meine Gesundheit zu kümmern.“)

Außerdem hängt die Wahrnehmung eines solchen Anreizsystems stark von der Einbettung und Abstimmung mit anderen Maßnahmen des Gesundheitsmanagements ab. Dennoch tendiere ich dazu zu sagen: „Warum nicht einfach etwas ausprobieren! Wenn sich die Maßnahme als kontraproduktiv herausstellt, wird sie eben wieder abgeschafft oder die Regelung, wie bei Daimler, läuft aus.“

 

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9. Medizinischer Dienst der Krankenkassen (MDK)

Wer ganz am Ende seiner Mittel ist und an der Glaubwürdigkeit der vorgelegten AU-Bescheinigungen zweifelt, dessen letzte Hoffnung ist der MDK. Wobei ich ‚Hoffnung‘ für übertrieben hielte, da es doch allein mehrere Tage dauert bis der Zweifel, sofern die Krankenkasse diesem statt gibt, an den MDK weitergereicht wird und dieser wiederum an den Versicherten herantritt.

 

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Quelle: Gerlach – Exemplarischer Ablauf der Begutachtung bei Arbeitsunfähigkeit, MDK Hessen 2016.

 

Einen direkten Durchgriff auf den Versicherten hat der Arbeitgeber daher nicht und die lästigen Kurzerkrankungen bekommt man so auch nicht in den Griff. Dennoch kann ein grundsätzlich guter Kontakt zum Arbeitgeberservice der jeweiligen Krankenkasse auch hier hilfreich sein.

In Härtefällen steht das Unternehmen vor der Frage, ob es seine Energie jenen widmet, die das System der Sozialversicherung geschickt ausnutzen oder sich auf die überwiegenden Mehrheit der Beschäftigten und die eigene Einflusssphäre konzentriert.

Erfreulich ist zumindest, dass laut MDK Hessen ca. ein Drittel der jährlich zur körperlichen Untersuchung einbestellten Versicherten durch Wunderheilung die Arbeitsunfähigkeit im unmittelbaren Anschluss beenden.

 

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10. Externe Mitarbeiterberatung – Umfassende Unterstützung in (fast) allen Lebenslagen

Über die Externe Mitarbeiterberatung – auch Employee Assistance Program, kurz EAP, genannt – möchte ich an dieser Stelle nicht viele Worte verlieren. Wir haben dazu vor kurzem mit INSITE einen Verbandsrahmenvertrag geschlossen, der unseren Mitgliedsunternehmen einen privilegierten Zugang zu besonders günstigen Konditionen dieses Services sichert. Näheres ist in der verlinkten Broschüre zusammengefasst.

Wir fördern die Externe Mitarbeiterberatung (‚Externe Mitarbeiterberatung als Lotsendienst in Krisenzeiten‘), weil damit schnelle und professionelle Unterstützung möglich wird, die besonders dort einen Unterschied macht, wo die unternehmenseigenen Kompetenzen enden: Das heißt in kritischen Lebenssituationen, Krisen, Überlastungssituationen oder bei Konflikten, auch wenn diese privat verursacht oder mitverursacht sind.

Konkrete Infos zum Leistungskatalog und Rahmenvertrag in unserem Mitgliederbereich

 

EAP-Informationsbroschüre-HessenChemie

 

Das Querschnittsthema: Schulungs- und Trainingskonzepte zur Gesunden Führung

Der größte Hebel für den Umgang mit Fehlzeiten liegt im Führungshandeln – womit ich wieder bei der Nummer Eins (‚Systematische Gesprächskonzeption‘) dieser Liste wäre, sowie bei unserem Interview mit Frau Kranabetter (‚Gesundes Führen für eine gesunde Leistungskultur‘), damals Doktorandin am Lehrstuhl für Psychologie im Arbeitsleben der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg (Prof. Dr. Cornelia Niessen). Diesen Hinweis gibt es auf die zehn Instrumente noch oben drauf.

 

TOP-2-Kranabetter_Gesunde-Führung-Trainingskonzept

 

Mein Fazit: Es gibt eine ganze Reihe von Ansätzen, um positiv auf die Fehlzeiten einzuwirken. Eine systematische Gesprächskonzeption halte ich unter Kosten/Nutzen-Gesichtspunkten für die wichtigste Maßnahme, dicht gefolgt von den gesetzlichen Verpflichtungen zum BEM und zur Gefährdungsbeurteilung. Wer darüber hinaus gezielt Gesundheitsförderung betreibt und eine Externe Mitarbeiterberatung anbietet, die Attestpflicht richtig dosiert einsetzt, mal einen Gesundheitszirkel einstreut und etwas Kreativität walten lässt, dürfte überdurchschnittlich gesund über die Runden kommen!

 

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Ein neues Auswahlverfahren für Azubis

Provadis hat etwas Ausgezeichnetes gemacht. Ein neues Auswahlverfahren. Provadis, das ist für uns ein spezielles Mitgliedsunternehmen, denn Provadis produziert im Kerngeschäft keine Autolacke, Wassersprudler oder Insulin, sondern – wenn ich das so sagen darf – Fachkräfte für die Industrie. Weiterlesen



Wie finde ich Kooperationspartner im Betrieblichen Gesundheitsmanagement?

Im letzten Jahr hat mein Kollege Daniel Schubert bereits unser Nachhaltigkeitsformat (Sozialpartner-Werkstatt für Innovation und Nachhaltigkeit – So.WIN) beschrieben, bei dem im Oktober 2016 das Gesundheitsmanagement im Mittelpunkt stand. Ergänzend möchte ich die Agenda dieses Tages rekapitulieren, die Inhalte kurz kommentieren und Ihnen auch die Vorträge zur Verfügung stellen. Weiterlesen